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在技术层次上的进步
https://bit.ly/3x4aJiv2002年4月4日
去卡内基音乐厅怎么走?常言道，练习，练习，再练习。一个人如何成为技术领导者?练习当然很重要，但练习什么呢?这篇文章描述了技术层次的各个层次，每个层次都有需要考虑的主要主题。
个人贡献者
这是每个人开始的阶段，大多数人可能会在整个职业生涯中都待在这里。保持个人贡献者的身份并不是一件坏事，这只是取决于个人兴趣和职业目标。
个人贡献者通常会经历三个阶段:职业早期/初级阶段、中级阶段和高级阶段，后者的不同属性是能够从“整个问题”的角度进行设计、评估和实现，能够观察周围的角落，并指导他人。在向更大的工程责任过渡时，经验是至关重要的，但服务年限不是唯一的决定因素。有些开发人员可能有15年的经验，但如果他们不继续发展，可能仍然在一个有能力的——但仍然是初级水平的操作。
领域vs.技术专业化vs.组织
华尔街的软件工程师需要学习金融工具。在医院工作的数据科学家需要了解医疗保健。这些都是域技能和对于功能交付非常重要。至于技术技能，随着新的编程语言、框架和技术的不断出现，有大量的主题需要考虑。技术专业人员需要在很多领域都有能力，但要成为某方面的专家需要很多时间，这就是专注于一件事的意义所在不把注意力集中在别的事情上——或者不睡觉——因为一天的时间是有限的。只要这些决定符合个人目标和兴趣，专业化就没有“错误”的决定。
有一些可能相互排斥的专门化场景需要注意。例如，如果一名工程师选择在一个组织中专门研究框架X，而该组织决定在未来的工作中更倾向于与框架Y竞争，那么工程师必须做出一个决定，要么学习框架Y，要么找到一个更喜欢框架X的组织。或者可能是一名工程师专门研究领域X，但该领域的巨大变化导致了不稳定。工程师现在要做的选择是坚持一个特定的领域/行业，还是过渡到一些新的东西。这些都不是容易的决定，也没有恰当的答案。
管理
学习如何“管理你的经理”是一项重要的技能，但却很少有人教。传统的自上而下的思维方式是，经理发起对话，员工回应，而发起对话的员工要么是在浪费经理的时间，要么是在拍马屁。这种观点没有帮助，也不符合任何人的利益。
个人贡献者应该定期与他们的经理联系寻求反馈。不要以为经理会主动管理你的职业生涯。同样，个人贡献者需要向他们的经理陈述他们的需求:不要问，不要得到。这是一种不存在的平衡太当然啰嗦，但在年度回顾之前对经理保持沉默更糟糕。
要住多久?
一个人应该做多长时间的个人贡献者是一个很难回答的问题。我建议你不要急着往上爬。在尽可能多的产品/项目中，在尽可能多的发布周期中获得尽可能多的实践经验。这种经历——以及疤痕组织——在未来的道路上得到帮助。
技术主管
“技术领导”通常是人们陷入的一个职位;它包含了高级个人贡献者、大量项目经理和“轻量级经理”职责的元素。它也被用作管理者的试验场，既要看人们是否能胜任这个职位，也要看他们是否愿意做这个工作。
成为技术主管是领导人员中最困难的过渡，因为这是第一次被要求这样做委托是有效的。一个7人的团队成功地交付了任务，但技术领导承担了80%的工作，这是不可持续的。在这种情况下，技术主管可能仍然能够在一段时间内扮演“英雄”的角色，但这必然会在团队的其他成员中产生怨恨(例如，“我们在这个项目上做什么?”我们是粉丝俱乐部吗?”)如果没有烧坏铅的话。
上下管理
技术主管需要能够管理上至经理，下至团队的沟通。这意味着整个团队，而不是几个人。
导致他的代码
技术领导通常希望亲力亲为，这是可以理解的，因为这是他们以前作为高级个人贡献者所做的事情。技术领先是合理的一些为项目或发布交付交付物，但负责人不应做得过多。
技术Reskilling
重新投入到全职的动手工作中有时会是一个挑战，这取决于一个人在这个岗位上工作了多长时间，所以要提前做好准备，因为更新技术技能可能会有点痛苦。人们总是惊讶地发现，那些被视为理所当然的技能会很快荒废。
经理
在运营执行、路线图优先级、预算和客户/涉众升级的责任之上，还有其他所有的事情“经理,”例如，绩效评估、加薪和晋升、监督员工的增长计划、招聘(增长和替换)、费用批准、保持合规和监管主题的顶端、追踪团队所需的所有硬件和软件的批准，以及与组织其他部门建立关系，等等。开心了吗?感兴趣吗?谁想要?管理是很多责任，有效地做它是困难的，但对组织的成功是必不可少的。
向上、向下和横向管理
管理者也有上下沟通的挑战，但不能使用"我只是个技术主管"借口。人们希望管理者知道发生了什么，并给出答案，如果他们不知道，就去寻找答案。
管理人员代码
“经理代码”在技术社区几乎是一个比喻。这是一个徽章。这是一个信号，表明这位经理仍有技术才能。但是，一个审查设计和代码的经理或偶尔参与一个实验性项目的经理，与一个在实际时间轴上交付可交付成果的经理之间有着巨大的区别。后者可以在一些特定的条件下工作，比如团队相对较小，团队经验丰富，产品或框架相对稳定，组织相对稳定。它可能发生。
如果这些都不存在，a“经理代码”是一个巨大的危险信号。
技术Reskilling
在管理工作多年后，要重新掌握技术技能以进行实际操作是很困难的。这不是不可能，但肯定很难。
导演
很多人都有主管的头衔;甚至有些个人贡献者也有这个头衔。传统上对董事的定义是“经理中的经理，”因此，董事的职责就像经理的职责一样，而且更多。
董事最重要的任务是协调利益相关者，确定优先级，提供资源，并按此顺序清除交付的障碍。虽然交付当然很重要，但如果它不是人们想要的东西，那就没有任何意义，更不用说在他们需要它的时候了。
主管们往往生活在充斥着计划和提案的ppt世界里，要想立足于现实需要付出很多努力，所以要注意这一点。
向上、向下和横向管理
董事拥有经理的所有沟通责任，甚至更多。有效的董事必须是360度的沟通者，最好是信息辐射者。
最后，永远不要低估易接近性的价值。这在所有级别都很重要，但在这个级别尤其重要，因为董事应该建立联盟、协议和共识，如果没有这些，团队的事情会非常痛苦，每个人都会受到影响。
董事的代码
与上面的警告有关“编码”而且“导演”我是说，这不该成为一件事。董事应导演。如果不是，那么一定是出了严重的问题。
技术Reskilling
我想，永远不要说永远。
其他启示:人们加入公司，却放弃团队和领导
再真实的话也没有说过。
团队亚文化对个人经验的影响比任何更大的“企业文化”都要大。
继续
健康的项目和产品交付，并保持交付。不要陷入“完美优先级”或“重新优先级”的窠臼。因为它把技术人员逼疯了，甚至把他们赶出了组织。
进一步的阅读
技术人员应该阅读的管理/领导力书籍:
乔科·威林克(Jocko Willink)的《极端所有权》(Extreme Ownership
金等人的《凤凰计划》。
莫滕·汉森的《伟大的工作》
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