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云战略的构建模块:来自三家SaaS提供商的证据
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云计算是一种按需网络服务，允许个人用户或企业访问可配置的资源。它还可以定义为按需交付模型，支持计算资源(如应用程序、存储、服务器、网络和服务)的同步交付。2目前，有三种云计算交付模型:软件即服务(SaaS)Salesforce.com谷歌应用程序，通过网络向终端用户交付应用程序;平台即服务(PaaS)，如谷歌应用程序引擎和Microsoft Azure，将应用程序部署到云上;基础设施即服务(IaaS)，如Amazon弹性计算云，租用存储、处理和网络容量来承载应用程序。在这三种模式中，SaaS模式获得了最大的发展势头，因为它具有经济效益的基础，并且能够满足用户对无处不在的数据和应用程序可用性的偏好。1
关键的见解
从应用程序软件提供者的角度来看，SaaS模型提供了明显的好处，即将他们从涉及设置IT基础设施和将应用程序部署到客户机的传统低级任务中解放出来。4因此，供应商能够通过扩大投资来发展业务，9专注创新，创造商业价值。7因此，云计算还带来了其他好处，包括提供受控接口、虚拟业务环境、增加的可寻址性和可跟踪性，以及快速的弹性和可伸缩性。5
很容易理解为什么应用软件提供商面临着越来越大的压力，要求他们跳入云计算，将他们的现场应用软件交换为基于云计算的解决方案。然而，不幸的现实是，大多数承诺的好处最终都变成了炒作对现实的胜利。一个2013《福布斯》文章指出，许多公司在转移到云计算的过程中采用了“无战略”的方法，导致的失败多于成功;8例如，Adobe的创意云产品线一直受到客户怀疑的阻碍，客户还没有准备好转向基于订阅的服务;人们担心的问题包括，在订阅过期的情况下恢复文件，以及需要为摄影爱好者提供更量身定制的服务。10
正如我们在这里所要展示的，业务经理显然需要更好地理解成功的基于云的SaaS策略或云策略的基本基础，云策略被定义为“创建和部署基于网络的信息服务交付策略所需的一组决策，该策略可以节省成本并提高组织的敏捷性”。5一个成功的云战略必须包含一些区别于更广泛的数字商业战略的关键要素，包括一系列与公司各自行业特征和现有内部技术能力相关的高阶维度。此外，我们还表明，用与实际应用软件相关的云技术的某些属性来补充这些维度，可以形成不同的云策略。
组件
数字商业战略被广泛理解为企业从事任何IT活动的手段;这种约定的战略性质意味着“业务和IT之间的动态同步以获得竞争优势”。6最近的研究已经确定了数字商业战略的更具体的元素，其中包括公司的数字战略态势6数字化商业战略的设计层面。11
数字战略态势被定义为公司在特定数字商业实践中相对于行业规范的参与程度。6一个公司在其正在进行的数字商业战略中选择背离或趋同行业规范的程度受到其当前数字战略态势与行业环境的三个关键因素(动荡、集中和增长)之间的相互作用的影响。6这些要素的定义如下:行业动荡是指企业进入和退出一个行业的速度;集中度是指一个行业内竞争的程度;增长率是指对该行业产出的需求的增长率。6Mithas et al。6由于激烈的竞争，强烈的行业动荡、低的行业集中度和低的行业增长，影响企业制定背离行业规范的数字业务战略，而这些规范对未来的成功并不可靠。相比之下，同样的作者认为，低行业动荡、高行业集中度和高行业成长性会影响企业制定符合行业规范的数字商业战略，因为这些规范是特定战略行动可能成功的可靠指标。6
与观察外部因素相反，Woodard等人。11提出了基于设计的数字商业战略逻辑，检查公司的内部系统和流程，或其设计资本。设计资本包括公司的期权价值，或其内部系统和流程提供的机会的广度，以及技术债务，或行使这些机会的预期成本或努力。11Woodard et al。11进一步提出的数字商业战略应旨在管理与公司设计资本相关的期权价值和技术债务水平，以实现高期权价值和低技术债务为特征的高质量设计资本的理想状态。这种理想状态允许企业抓住一系列市场机会，并以速度和规模对竞争对手的行动作出反应。
尽管数字战略并不等同于云战略，但从这些更高层次框架中获得的见解可以说是更好地理解企业如何处理云的有用基础。这种信念源于这样一个事实，即云战略本质上是嵌入在更广泛的数字战略中，也源于行业环境和企业内部能力是企业竞争战略的主要决定因素这一事实。6，11通过分析三家公司最近做出的提供基于云的应用软件的战略决策，我们为这一见解提供了实证支持。
案例分析
这三家公司都位于同一个欧洲国家，但从事不同的行业。公司1是电信供应商;公司2是一家小型工程模拟软件提供商;公司3是一家专门从事客户关系管理(CRM)软件的中型公司。虽然可能需要一段时间才能得出结论，这些公司的云战略最终是否会成功，但通过综合三家公司在做出决定时的分析，我们有助于研究人员和从业者理解公司在展开云战略时必须考虑的不同参数。
主要的电信提供商。公司1是一家为住宅和商业客户提供服务的大型电信供应商。电信行业的特点是高度的行业动荡，企业频繁地从不同的行业进入和退出(例如在移动应用行业为客户提供更便宜的长途电话选择)，高行业集中度(通常，在一个特定的国家只有少数电信供应商竞争，在公司1运营的国家有三家)，以及高速的产业增长(对提高连接和速度的需求不断增加)。在这种环境下，尚不清楚一家公司的数字商业战略是否应该背离或靠拢电信行业的规范，通过与其他行业(如金融服务)的公司合作，以相对非传统的安排(如移动支付)补充传统服务(如语音通话和数据服务)。
对公司1的内部系统和流程(数字资本)的评估将公司定位于债务受限的设计资本状态，或高期权价值和高技术债务。11尽管华为的电信基础设施似乎为其进入云业务提供了大量选择，但要使其为iaas做好准备还需要大量投资，正如2012年的一份报告所言:“我们与(我们的)云架构师进行了全面讨论……IaaS。他们的反应是积极的，但这将非常昂贵……”在这样一个债务受限的状态下，根据其资源慷慨程度，该公司将需要要么放弃期权，要么减少债务。11债务受限的公司，如公司1，有充足的资源，可以在不放弃战略选择的情况下减少债务。
考虑到IaaS之外的其他云计算交付模型，公司1决定投资开发自己的云基础设施，以及向最终用户(在这种情况下，是业务用户)提供各种基于saas的产品的新业务模型，而不是向应用服务提供商提供基于IaaS的产品。利用其受信任的电信提供商的当前地位和其所在国家众所周知的数据保护政策，Firm 1针对在高安全损失环境中运营的企业，提供高度关键的SaaS安全优化。公司1为这些企业提供的主要价值主张是数据的安全性，因为数据不会离开该国(云农场位于公司1运营的国家)，以及数据处理的安全性，因为基于saas的产品将由公司1自己在本地托管。
公司1计划的一部分是与CRM软件供应商合作，为业务客户提供CRM SaaS。注意，除了客户关系管理提供商服务的现有企业外，公司1的直接目标客户是国内的大中型金融企业，这些企业目前是其电信网络的用户。这些金融企业工作在高安全损失环境中，如果客户关系管理系统受到安全攻击，很可能会遭受重大经济损失。1
然而，CRM SaaS的特定性质(它支持具有高度参数化或自定义的多租户)在技术上是复杂的，而且可能非常昂贵。根据该公司的CRM合作伙伴，CRM软件不支持多租户，因为每个客户(租户)往往需要系统参数化;也就是说,“…购买CRM软件的客户通常需要根据他们的业务流程定制一个系统，因此支持高参数化的多租赁在技术上是非常复杂和昂贵的”(摘自我们与公司1的业务开发经理的交流)。这种情况很好地说明了公司的数字资本是如何与客户的技术需求交织在一起的，在这种情况下，支持高参数化的多租赁。通过访问技术资源，公司1能够找到安全、经济的解决方案，通过在单个服务器上为不同的租户部署多个软件实例来提供高度定制的系统，从而解决多租户的挑战;因此，客户端可以在享受基于云的服务的好处的同时实现软件定制。
事实证明，公司1决定背离行业规范;它不是提供通常的与电信基础设施相关的产品，而是致力于向商业客户提供SaaS，从而将其在当前行业生态系统中的地位从电信提供商转变为SaaS提供商。它作为SaaS提供商的新地位将使公司1享受多重利益”……因为除了ipad(租赁)和语音和数据订阅等许可费之外，它还提供了垂直销售机会……”(摘自公司1的内部报告)。目前，“……承载SaaS的基础设施是一个持续的工作，预计在2016年初可用…启动这个SaaS项目(仍然)有很高的商业利益……(节选自我们与公司1的业务拓展经理的交流)。
我们发现，客户对软件安全和定制的需求是决定公司决定将其内部软件改为基于云的SaaS的两个主要属性。
Engineering-simulation-software提供者。我们的第二个案例是一个工程模拟软件的小型提供商，专门从事计算流体动力学和多相流传热。其软件在全球销售，主要由石油和天然气工业、核工程、可再生能源、微流体和先进材料科学(以下称为“客户公司”)的研究机构和公司使用。这些公司对这种先进软件的使用受到计算能力的限制;只有少数客户拥有运行高要求模拟所需的计算资源(并行计算机或集群)，因此缩小了工程模拟软件市场的规模，并导致行业增长缓慢。
这个本来就很小的市场竞争激烈，由两家大公司主导，因此具有行业集中度高的特点。“与商品(软件)市场不同，工程模拟(软件)市场高度面向“……主导设计。这意味着，现有公司试图通过将客户锁定在自己的软件逻辑(和算法)上，来淘汰竞争对手……”(摘自公司二的一份内部报告)。尽管软件逻辑和算法可能不是最有效的(甚至不是最合适的)，但如果客户公司由于组织延迟、培训、专有技术转移和学习曲线从一个软件供应商更改到另一个，则将产生很高的转换成本。这是一个行业动荡程度较低的强烈迹象，因为来自不同行业的公司很难进入和退出该行业。为了在这个规模小但竞争激烈的市场中维持下去，公司2还提供咨询服务。在这种低波动、高集中度、低增长的环境下，尚不清楚其数字业务战略是否应与工程模拟行业规范趋同或背离，这意味着(对小型提供商而言)需要大量补充咨询服务来提供软件产品。然而，公司2认识到提供咨询服务不像提供软件服务那样可扩展，因此(尽管这是行业规范)从长远来看可能不是一个可持续的战略。 As the founder of Firm 2 said in an interview with us, "[The consultancy service] is very labor intensive." Hence, the tendency is to follow a business strategy that diverges from the industry norm.
在数字资本方面，公司2处于低质量的设计资本状态，即低期权价值和高技术债务。11这样的公司，取决于其资源丰富程度和技术能力，可以旨在减少其技术债务或创造不同的价值选择。11默认情况下，公司2受到资源缺乏的限制，但同时与学术利益相关者有着密切的关系。正如公司2的创始人告诉我们的那样，“我们正在与当地大学的一个研究机构密切合作”，从而使公司2通过提高其技术能力来摆脱低质量状态。
由于市场很小，适应性不强，由两家大公司主导，公司2正在考虑(借助其学术人脉)将其软件部署为云计算托管服务。公司2还报告说:“处于开始工程模拟活动边缘的公司不愿意投资于IT基础设施收购和长期维护合同。他们(倾向于)随着时间的推移分散(他们的)投资，就像任何其他操作消耗品一样。此外，每年的软件许可费构成了财政负担，特别是当软件供应商享有准垄断地位时。(在这种情况下)云计算出现了……(成为)工程需求的真正替代答案……”(摘自公司二的一份内部报告)。由于工程数据不敏感，模拟过程不需要在高度安全的环境中执行，云托管SaaS解决方案似乎是公司2与当前市场上的主导企业竞争并帮助增加其市场份额的一种可行方式。
云不仅是一种技术，使企业能够抓住创新的机会，它还可以成为商业模式转型的催化剂。
公司2意识到，与产品相关的高转换成本意味着，采用哪种模拟软件的决定掌握在客户公司的高层管理人员手中，他们可能不熟悉算法和模拟软件的逻辑。因此，对于他们的工程师来说，每天使用低效的软件可能会令人沮丧。通过基于网络的云计算托管服务，公司2可以邀请这些工程师在免费试用期内测试其软件，而不必访问或使用他们公司自己的计算资源。公司2的目标是让模拟软件的真正用户工程师使用它，并在云环境中测试它的效率和准确性，希望他们能说服他们的最高管理层切换到公司2的软件。
从本地软件到云计算托管服务的转换成本非常小。此外，由于基于云的模拟软件意味着几乎任何人都可以在没有基础设施先决条件的情况下执行高要求的工程模拟，公司2打算增加其目标市场份额，超过拥有计算资源的大公司。公司2目前正在与一个云代理和一个云基础设施提供商合作，以实现其基于云的解决方案，并将其软件引入云。公司2打算“……按照计划的方式使用它:它将通过提供不安装软件的试用访问来锁定新客户……”(摘自公司二的一份内部报告)。
CRM软件供应商。公司3是一家专门从事客户关系管理软件的中型软件公司，报告说:“(客户关系管理软件)可以作为胖客户端使用:它有iPhone和iPad应用程序，也有Web前端。这允许客户灵活地使用最适合其流程的前端。例如，销售人员可以使用iPad版本在与客户打交道时实现完全移动化，因此呼叫中心代理可以使用针对其任务优化的胖客户端……”(摘自公司3的一份内部报告)。以下是我们对公司3的行业环境的分析。客户关系管理软件行业的特点是行业波动性低(企业从不同行业进入和退出的频率较低)，行业集中度高(很少有知名的客户关系管理软件供应商)，行业成长性高(客户关系管理软件的需求增加，特别是来自中小型公司)。在这种环境下，文献预测公司3的数字商业战略应该趋同于行业规范，因为it投资的最佳水平及其成功的潜力相对容易确定。6对于像公司3这样提供内部客户关系管理软件的公司来说，行业规范是用客户关系管理软件的SaaS版本来补充这种传统服务。正如我们的概念框架所预测的那样，公司3确实将云计算视为一个可以扩展其业务的新机会，因此计划提供其客户关系管理软件的SaaS版本，以及本地版本。公司3表示:“由于目前的(内部)CRM版本已经满足了通过多设备在线访问、不需要本地数据存储和可扩展性的主要特点，因此私人发行主要可以被视为一种营销增强……”(摘自公司3的一份内部报告)。
我们自己对公司3的内部系统和流程(数字资本)的评估将公司3定位于债务约束的设计资本国家部门(高期权价值和高技术债务)。11因此，生产软件的SaaS版本需要大量投资，而公司3内部对朝这个方向发展感到担忧，如下摘录自公司3的一份报告所示:“客户关系管理(软件)是否应该在云中提供的问题无处不在。这种困境涉及多种因素。由于(该公司)不是一家大型软件生产商，需要认真对待这种困境，因为一旦失败，(所需的)财务投资几乎无法收回。”在这种债务受限的状态下，公司3应该要么放弃期权，要么减少债务，这取决于其资源慷慨程度。11公司3意识到开发软件SaaS版本所需要的大量资源是战略上的必要，正如它在一份内部报告中所言:“……问题不仅在于投资云解决方案是否值得，还在于(公司)是否可能在没有云解决方案的情况下长期生存下去……”如前所述，目前的行业规范是CRM软件供应商提供云解决方案，“……当客户开始要求的时候，这个话题就被提出来了”(摘自公司3的邮件备忘录)。
公司3认识到，与CRM SaaS的大型供应商展开激烈竞争将是困难的，很可能导致价格战，因此在转向云计算之前，公司3试图找出一些独特的销售主张，让竞争对手难以模仿。具体来说，它看到了区域优势、法律优势(根据特定国家的法律存储客户数据)和技术优势(涉及特定的安全算法)。这些独特的销售主张源于这样一个事实:处理客户数据的业务用户处于高安全损失的环境中，如果CRM系统遭受安全攻击，他们将面临巨大的经济损失。1此外，公司3已经与客户建立了高度的个人信任。
公司3主要服务于其母国的客户，其客户群主要由各个行业的大型组织组成，特别是在零售、制药和保险部门。考虑到销售主张，公司3决定不提供公共云服务，因为它看到了许多限制因素，这些因素会破坏其现有的业务模式，甚至超出了它与所有客户的深度、个人关系。转向公共云服务还意味着公司内部的文化变革，这很难实现。公司3转而选择了私有云解决方案，因为它将在很大程度上与其现有的个性化服务兼容。这种新产品可能会吸引那些不想自己操作应用程序但想要自己的私有应用程序的新客户。在这种情况下，唯一的限制是缺乏可以托管应用程序的数据中心。由于运行这样的数据中心不是它的核心业务，公司3决定将这项任务外包给一个知名的供应商，该供应商可以确保可伸缩性，更重要的是，确保其客户所要求的安全性。
的见解
通过分析这些案例，我们得出了两个主要结论。首先，除了与外部环境和公司更广泛的内部数字能力相关的五个构建模块外，这三家公司在决定如何通过基于云的SaaS服务来满足客户对云技术的某些要求之前，都必须考虑到客户对云技术的某些要求。特别是，我们发现客户涉及软件安全和定制的需求是决定公司决定将其内部软件改为基于云的SaaS的两个主要属性。安全优化的关键取决于目标用户是在高安全损失环境中工作还是在低安全损失环境中工作，1而软件定制的重要性取决于所提供的软件的类型。
其次，我们发现这三家公司在利用云技术在自己的行业内竞争以及他们的价值主张方面制定了三种不同的战略。在我们的实证例子中，公司1可以被视为创新者，公司2被视为颠覆者，公司3被视为优化者。我们将创新者定义为提供基于云的应用软件的公司，通过进入邻近的生态系统或市场来创造新的收入流。在这种扩展和转变的过程中，创新者往往有机会将价值主张和价值链中以前不相关的元素结合起来，从而增加他们的竞争优势。3.云不仅是一种技术，它能让企业抓住创新的机会，3.它还可以作为商业模式转变的催化剂。
与创新者战略不同，被归类为颠覆性战略的公司都认为，基于云的应用软件产品可以产生完全不同的价值链。我们将颠覆者定义为，要么从根本上重塑客户价值主张，要么在现有生态系统中产生新的客户需求的公司。颠覆者有可能通过在现有市场或行业中创建颠覆性机制来获得独特的竞争优势。这些公司通常为客户提供他们没有意识到或没有意识到他们需要的东西。虽然使用这种模式的企业面临更大的风险，但他们也往往获得更高的回报。云计算使企业更加敏捷，采用集成技术的业务战略取代基于业务战略的技术战略，从而实现现有市场或行业的根本变革。3.
我们将优化者定义为利用云计算优势，在现有生态系统中改善现有客户价值主张的公司。优化者可以通过提供增强的产品和服务、改进的客户体验和/或更广泛的渠道交付选项来扩展他们的价值主张;3.他们也比创新者和破坏者更倾向于规避风险。通过支持新的应用软件产品的快速实验实现，而不需要大量的前期成本，云计算推动优化者的价值主张和价值链的改进。
需要注意的是，所采用的策略取决于重点公司对最初五个构建块的配置，以及与目标客户对通过云计算的应用程序软件的需求相关的其余两个块。这里的图表概述了七个主要决定公司是否应该使用云计算来创新、颠覆或优化其商业模式的构建模块。前五个是从我们前面讨论的数字商业战略的两个框架中派生出来的，即数字战略态势框架6基于设计的数字商业战略逻辑。11剩下的两个——安全优化的重要性和软件定制的需求——从案例中浮现出来，并参考客户对基于云的SaaS产品的需求。该软件的这两个属性似乎是对公司行业环境和数字资本这两个更宽泛类别的补充。
前三个构建模块，我们将其归类为公司所经营的行业的特征，包括行业的动荡程度、集中度和增长率。6已经确定的是，高(低)行业动荡、低(高)行业集中度和低(高)行业增长会影响企业制定背离(趋同)行业规范的数字商业战略。6在我们的三个实证例子中，我们观察到两种情况。其中一个例子是，公司3所处的行业具有低波动性、高行业集中度和高行业成长性，因此设计了一种与行业规范趋同的数字商业战略，通过添加软件的SaaS版本来优化其现有的软件。公司3模仿行业内发生的事情，没有太多创新，也没有试图破坏行业规范。在另一个例子中，公司1所处的行业特点是高动荡、高集中度、高增长，而公司2所处的行业特点是低动荡、高集中度、低增长。对于这两家公司来说，目前还不清楚在制定云相关战略方面，他们是应该背离还是顺应各自的行业规范。
接下来的两个构建模块——期权价值和技术负债——指的是公司的设计资本(就内部系统和流程而言)。11公司1处于债务约束的设计资本状态(高期权价值和高技术债务)，公司2处于低质量的设计资本状态(低期权价值和高技术债务)，11但它与当地学术机构和研究人员的密切关系，使它能够从这些机构获得所需的技术能力，从而摆脱低质量的状态。利用其当前的地位，作为一个值得信赖的电信供应商和良好的数据保护政策，公司1决定投入大量资源来创新和改变其在其行业生态系统中的地位，从电信基础设施提供商到专门为高安全损失环境中的业务用户服务的SaaS提供商，这意味着公司1正在背离其行业规范。
公司1也偏离了行业规范，而公司2则希望通过提供工程模拟软件即服务(SaaS)，而不是通过基于云的服务来创新，建立新的收入流，从而颠覆现有行业参与者的运营。该公司认为这是一种激进的解决方案，可以打破目前客户在工程模拟软件方面自上而下的决策模式，从而突破市场主导地位。通过提供基于网络的云计算托管服务，公司2可以邀请其潜在客户的工程师——软件的最终用户——在免费试用期内对其进行测试，而无需访问或使用自己公司的计算资源;微软希望这些工程师能够说服公司的高层管理人员采用微软的软件。
公司1和公司2在策略上的明显差异主要有两个原因。首先，用于仿真目的的工程相关数据不需要进行安全优化;数据的存储和处理都不需要完全安全。这使得公司2通过邀请工程师(他们希望这些工程师将成为他们软件的最终用户)通过将工程相关数据上传到云端来测试软件，从而避免不得不访问或使用他们组织自己的计算资源来测试软件，从而很容易扰乱市场。如果对数据安全优化的需求很高，就很难通过免费试用基于web的云计算托管服务来扰乱当前的市场。第二，公司2提供的软件不需要迎合用户对软件定制的需求。工程模拟软件具有特定的逻辑和算法，与每个使用它的工程师相关。不那么重要的安全优化和对软件定制的低需求最终推动了公司2试图通过采用颠覆性云战略来增加其市场份额。
尽管行业环境的属性似乎是公司3的云战略的主要驱动力，但我们对其客户对安全优化和定制需求的分析完成了它的详细计划。考虑到客户数据的高潜在风险和对软件定制的高需求，公司3决定提供一个私有的基于云的应用软件解决方案。与公司1不同，公司3处于债务受限的设计资本状态(高期权价值和高技术债务)。然而，公司3在基础设施和技术方面的投资不如公司1。公司1积极投资以获得必要的基础设施和专门知识，能够在单个服务器上为不同的承租者部署多个软件操作，使其能够提供定制，同时仍然能够追求多个承租者的成本效益。由于可投资的资源有限，公司3继续寻求与一家知名的云基础设施提供商合作，通过一个私有的基于云的系统提供定制服务，从而优化而不是创新其云服务。
这里的表格概述了云策略的七个构建模块，以及我们研究中的三家公司所采用的最终策略。注意，除了我们所介绍的这七个构建模块，还可以有其他组合，我们的目标也不是呈现所有可能的组合;例如，我们预计具有不同的结构特征(例如，在我们的经验例子中，一个没有现有客户群的初创公司)将最有可能导致我们的方案中不同的配置。在这方面，任何未来研究初创公司如何根据我们的框架制定基于云的SaaS产品的研究都将补充我们的发现。
结论
我们在这里的主要目的是帮助研究人员和实践者利用被确定为分析公司云战略的基本成分的构建块。因此，我们提供了一个由七个构建块组成的总体框架，包括公司的行业环境特征、内部数字能力和目标客户对特定的基于云的产品的需求。这些障碍最终决定了企业如何启动基于云的SaaS战略。
虽然通过云提供应用软件的公司面临着巨大的挑战，但我们发现正确开始并更好地理解这一努力的主要构建模块非常重要。创新、优化和颠覆性战略代表了企业利用云来推进其价值主张的可能方式。必须强调的是，我们并不主张任何一种方法优于其他方法;相反，这里确定的战略应该被视为公司的行业特征(动荡、集中度和成长性)、数字资本存量(期权价值和技术债务)和客户对基于云的SaaS产品的需求(安全优化和软件定制的重要性)的可行结果。
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