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全球IT管理:构建规模、响应能力和创新
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全球化是当今商业战略中的一个重要因素，8成熟市场的公司通过在亚洲、拉丁美洲、东欧和中东等新兴市场扩大业务来寻求增长。这些跨国公司(MNCs)必须扩展现有的IT应用程序、基础设施和服务组合，以支持其全球业务战略。
然而，管理全球分布的IT资源具有挑战性。这些资源的可见性通常很差，因为本地IT部门可能不会向中央IT部门报告，而且在许多公司中没有企业范围的IT预算管理。对于大多数公司来说，同时实现三个战略目标(规模、响应能力和创新)也存在一种内在的全球-本地紧张关系。为了平衡利弊，IT结构设计的实践和研究已经从IT集中化与去中心化的争论转移到更细致的IT组织设计形式。其中包括联邦结构，14混合治理,6“中央分散”治理，17以及矩阵式治理。18
这些“混合”结构认识到，不同类型的IT活动具有不同的操作特征和经济效益，因此应以不同的方式管理。例如，一些研究人员发现，IT基础设施的管理通常是集中的，而IT使用的管理通常是分散的。对于一些组织来说，IT应用程序的开发位于本地单位，对于其他组织来说，则位于中央IT部门，而第三个小组在中央和本地单位都具有应用程序开发能力。阿加瓦尔和Sambamuthy1注意到合作伙伴、平台和可伸缩模型这三种变体，其中八个IT价值过程(例如，基础设施管理、解决方案交付和战略规划)中的每一个的决策权都可以集中、分散或共享。为不同的IT活动不同地分配决策权也是Weill和Ross提出的矩阵治理的核心19他们为5个关键的IT决策确定了不同的配置:原则、IT架构、IT基础设施、业务应用需求以及IT投资和优先级。
混合结构的特征仍然没有得到充分的研究，特别是随着日益增长的全球化导致了IT功能结构的持续演变。无效的全球IT结构导致资源的重复、IT系统的扩散、复杂性和风险的增加，以及关键业务需求(如敏捷性)的妥协。在这里，我们问如何在全球环境中实现混合IT结构，以平衡全球-本地紧张关系，同时实现规模、响应性和创新?
构建全球IT组织
我们通过对四家行业领先的跨国公司的深入研究来研究这个问题，这些公司已经在全球建立了强大的影响力，特别是在亚洲等新兴市场。这四家公司代表了不同的行业。微软在90个国家开发、制造、授权和销售软件。英特尔是全球最大的半导体芯片生产商，业务遍及60个国家。宝洁公司是全球领先的消费品制造商和营销商，产品遍及180多个国家，涉及美容护理、家庭护理和健康三大领域。Underwood financial(化名)是全球排名前十的投资银行之一，在60个国家开展业务，即使在当前经济低迷的情况下仍然表现相对良好。
我们在每家公司采访了两到六名高管(其中几位接受了多次采访)，包括首席信息官(CIO)，检查了组织结构图等内部文件，以及年度报告、分析报告和新闻报道等公开信息。我们的采访问题涉及这些公司如何建立和管理其全球IT结构，特别是快速增长的亚洲地区。
我们的发现表明，尽管在行业中存在差异，但所有被研究的跨国公司都使用三个常见的结构元素来连接企业范围的IT领导(设计和监督企业范围的IT治理、IT预算和投资组合管理、企业架构和企业风险管理)，以及更关注本地业务单元的关注点。尽管公司有时会对这些元素进行不同的标记，例如共享服务、卓越中心(coe)和价值经理(vm)，但各个公司的每个元素的目标都是相同的。共享服务的目标是实现规模经济;coe的目标是推动创新;而价值管理者的目标是使响应能力成为可能。这里详细描述了这三个结构元素。
IT共享服务是整合常见IT功能(例如，帮助台、运营、开发)的结构单元，通过提供标准化服务来实现规模。这种共享消除了不必要的IT资源重复，提高了IT资产的利用率。跨国公司通常在美洲、欧洲和亚洲有三个共享服务部门，专注于各自区域内的交付，并作为其他区域的备份。例如，微软在里士满(服务于北美的公司总部)、都柏林(服务于欧洲、中东和拉丁美洲)和新加坡(服务于亚洲)创建了区域共享服务，以管理全球的IT服务。
共享服务单元可以提供广泛的IT服务，允许本地业务单元从IT服务目录中进行选择。这里的全球-本地紧张关系是鼓励本地单位使用更多的共享服务，同时仍然满足本地单位的不同需求。例如，作为一家市值900亿美元的全球性企业，宝洁在180多个国家开展业务，向近50亿消费者推销250多个品牌，宝洁于1999年创建了全球商业服务(GBS)部门。GBS在全球范围内提供了一套70项IT服务，并公布了IT单位成本和服务水平协议。为了在全球范围内提供全天候的业务支持，我们建立了三个共享服务中心:哥斯达黎加的圣何塞;在英国纽卡斯尔;还有菲律宾的马尼拉。GBS的战略是以尽可能低的成本提供一流的业务支持服务。
宝洁利用其强大的营销文化，为全球各地的业务部门打包并提供一系列服务。该目录体现了有效营销、简洁和选择(定价透明)两个原则。宝洁公司将“一流”的服务产品过滤到一个单页目录，分为两个“购物通道”:员工服务和商业服务(见表1)．使用这些服务的品牌仍然拥有控制权和选择权，尽管有些解决方案是强制性的。在强制的解决方案中，有不同价格的几层服务。品牌单位可以通过选择服务级别和影响消耗的服务单位数量来影响其成本。定价也取决于地区。为了鼓励业务部门采用共享解决方案，GBS保证在初始阶段降低10% - 30%的成本。
此外，该公司还内置了每年单价下降的“下滑路径”。因此，品牌单位被激励逐步取消其本地服务，增加共享服务堆栈，以实现更大的全球规模，并允许本地单位更多地专注于满足外部客户的需求。共享服务的另一个好处是使每个IT服务的成本透明，从而可以对其进行管理。以前，这些成本往往被隐藏起来，或者没有得到管理。要实现这种灵活的服务交付，需要复杂的IT财务管理。IT服务设计、内部营销、定价、服务优化和创新由宝洁人员完成，而交付则由外包。GBS的能力不仅限于IT，还包括财务、采购和人力资源服务。宝洁已经从共享服务中节省了超过6亿美元，并赞扬GBS在短短15个月内帮助消化了对吉列的大规模收购。4
对于我们所研究的跨国公司来说，IT共享服务通过在公司间协调和激励使用标准化IT服务来实现规模化，从而消除了成本、重复和复杂性。一些跨国公司随后将这些共享服务的大部分外包给具有更大规模经济的外部服务提供商。
资讯科技卓越中心也被称为能力中心或专业技能中心。核心企业是包含战略IT能力的单位，企业认为这些能力是价值创造和服务创新的重要来源。coe是跨国公司在全球范围内汇集专业知识的专门单位。这些部门通常没有运营责任，但它们作为战略资源，专注于设计和开发新的解决方案，如创新和发展关键专业知识的深度。我们遇到的coe包括那些专注于应用程序开发、关键业务流程(例如，贸易处理)和特定技术或IT平台(例如，EDI)的coe。
Underwood Financials在总部设有IT专家小组，他们与各自的全球产品主管(外汇、债券、货币市场、股票等)共同办公，金融产品的新创新通常发生在总部。这些IT专家具有深入的IT和业务领域专业知识，他们与业务部门密切合作，设计和开发新的IT解决方案。银行在全球范围内快速向市场推出产品的能力通常取决于他们使用必要的IT解决方案进行响应的能力。所开发的特定产品平台的日常操作由共享服务处理。这些IT专家仅作为第三级支持，用于解决无法通过一级和二级技术支持解决的复杂问题。
类似地，微软已经创建了企业解决方案交付(SD)小组，由专业的IT应用程序开发人员组成，由大约40名解决方案总监领导，他们与各主要业务线的高级副总裁密切合作，将他们对业务的深入理解转化为设计和开发全球解决方案。以英特尔为例，这样的IT专家池被称为能力组，他们专注于增强四个主要的IT应用开发能力，即供应网络能力、客户能力、企业能力和平台能力。客户能力组甚至向IT以外的销售和市场报告，以便在开发创新的IT解决方案时更紧密地结合业务和IT。
由于coe旨在为公司提供关键领域的专业知识和创新，他们通常与总部进行集中协调，以确定卓越领域和他们将位于何处。跨国公司开始在亚洲设立一些IT首席执行官，以利用当地的人才和成本优势。宝洁将其移动营销中心设在菲律宾，以利用亚洲手机的高使用率。作为公司战略创新计划的一部分，来自该CoE的创新将扩散到全球市场。
虚拟机是一组IT经理，他们寻求为特定业务单元最大化IT价值。vm，有时也称为客户关系经理，专注于业务单位、业务功能和大型或快速增长的地理市场的IT需求。在中央IT制定的约束条件下，vm必须确保这些客户特有的关键业务需求不会被忽视。他们与这些业务客户建立了深厚的关系，并支持他们在全球范围内对响应式IT的需求。vm被组织起来，以便其关键客户的声音可以被听到、整合，并适当地引导优先级。同样重要的是，有效的vm也有责任帮助在这些客户单元内实现企业范围的IT计划。集中启动的企业级程序的例子是全球ERP实现、协作工具和成本削减工作。一位CIO说得很好:“如果没有实现企业范围内的计划的第二个目标，这些人(vm)就会变得疯狂，只对本地单位忠诚。”
微软拥有扩展的IT结构，覆盖106个国家的地理市场。现场IT由国际IT副总裁监督，向全球CIO汇报。在国际IT副总裁下面是三个地区的IT经理:北美、欧洲/中东/拉丁美洲和亚洲。例如，亚洲区域进一步细分为13个区域集群。这些IT经理扮演着中间人的角色，例如代表中央IT影响区域业务所有者并与之谈判，以及维护这些业务单元的利益并确保它们从IT中获得足够的价值的客户拥护者。
例如，在一家跨国公司中，当印度一个主要城市的新业务需要为其快速增长的业务申请时，当地总经理希望在六周内交付申请，并愿意支付所需的资源。然而，与全球组织的IT批准、开发和质量过程保持一致需要6个月的时间。IT经理(VM)评估了延迟会影响业务增长，并协商了一个解决方案，让项目经理与本地总经理的资源一起工作，以满足本地业务的时间表。VM确保新系统符合安全性和架构的全球准则。在另一个例子中，全球人力资源应用程序无法处理亚洲办事处的大量招聘。由于更改全局应用程序所需的时间太长，IT经理(VM)协商创建一个短期模块，同时向全局应用程序团队提供输入。短期模块将一直使用到全球人力资源解决方案的下一个版本推出，其中包括处理更高招聘量的新要求。
通过新兴市场虚拟机提供的“领域之声”也可以成为全球创新的源泉。通过这些反馈，宝洁认识到需要新的IT应用程序来满足亚洲企业的需求。在一个例子中，宝洁注意到销售分销模式的差异，因为亚洲消费者倾向于更频繁和更小的数量购物，因此，宝洁开始开发IT系统来支持快速增长的“高频商店”部分。这些系统预计也将在其他新兴地区发挥作用。另一个例子是宝洁的SKII美容产品，该产品起源于日本，现已发展成为全球化妆品市场上的高端品牌之一。SKII的产品分销采用了与宝洁大众市场定位不同的商业模式，因为它是在百货公司销售的，有专门的柜台销售顾问。为了支持高接触销售模式，建立了系统来自动化柜台操作，跟踪每个客户的交易，并按客户细分提供销售/营销计划的分析。该系统极大地提高了日本数千名销售顾问的效率。SKII生产线连同配套系统已成功部署到世界其他地区。
表2总结了我们所研究的公司中这三种结构性IT元素的一般特征。
在结构元素中配置全局-局部平衡
尽管我们研究的四家跨国公司来自不同的行业，但它们都实现了共享服务、coe和vm的相似结构元素。这种观察表明，在IT资源的全球结构方面存在一些趋同，因为它们都寻求同时实现全球规模，同时提供本地响应能力和创新。伴随数字总结了我们研究中出现的构建全球IT的模型。
然而，跨国公司仍然需要在这些战略目标之间做出权衡。管理人员通过改变每个结构元素的配置并在它们之间分配资源来寻求这些权衡。我们观察到的最常见的权衡之一是在实现规模和响应性之间进行权衡。寻求更大规模的公司往往拥有单一的全球共享服务部门。例如，Underwood Financials在新加坡设有一个单一的全球共享服务部门，为全球所有业务部门提供三班倒的服务。虽然有一线支助24×7，但更复杂的第3级支助仍然集中在总部。因此，对发生在其他时区的复杂问题作出反应是一项挑战。在进行这项研究时，共享服务的负责人也在游说亚洲时区的3级支持。其他跨国公司放弃了全球规模，转而加强了对地区的响应能力。例如，微软有三个区域共享服务部门，分别覆盖北美、欧洲-中东-非洲和拉丁美洲以及亚洲。
coe的配置也反映了本地创新和更全球化创新之间的权衡。尽管大多数coe往往是全球化的，因为此类专业知识通常成本高昂且供应紧张，但各公司在选择将coe设在总部或海外，还是创建虚拟coe，在虚拟世界中汇集多个地区的专业知识方面存在差异。Underwood Financials的金融产品应用程序开发CoE位于其业务总部，这使其能够更紧密地将其创新活动与公司战略联系起来。另一方面，宝洁公司已经开始尝试将一些CoE设在国外，例如，其全球移动营销CoE设在菲律宾。这是对亚洲移动通信普及的回应。不太常见的情况是，如果在制度背景上存在显著差异，跨国公司试图通过在区域层面建立coe来实现对当地情况的更大响应，例如，在中国建立一个单独的区域SAP能力中心，以解决不同的语言及其独特的要求。权衡在于资源的复制，以及协调本地创新与企业发展方向的更大挑战。
跨国公司，如Underwood financial，通过拥有单一的全球共享服务中心来优先考虑规模，并在总部设立全球coe，显然面临着未能充分回应合理的区域或当地问题的风险。在Underwood financial的案例中，他们试图通过创建虚拟机层次结构来解决这个问题。在每个区域中，在产品线和区域的交集处都有VM角色。例如，针对亚太债券、欧洲债券等的vm。这些vm对业务线和区域首席信息官都有矩阵报告结构。有各种各样的论坛将vm、业务和全球IT服务以及coe聚集在一起，作为在这个复杂的组织结构中促进协调和沟通的一种手段。因此，虽然Underwood Financials从全球共享服务和coe中获得了规模效益，但它投资于其精心设计的虚拟机结构，以更好地响应本地需求。
我们发现，虚拟机在确保规模、响应能力和创新之间的内在紧张关系在每个业务和地区建设性地发挥作用方面发挥着关键作用。vm的选择和培训以及持续的支持是至关重要的。例如，英特尔积极培养能够同时欣赏全球和本地视角的IT经理。英特尔会挑选极具潜力的本地员工，让他们参加各种“课外活动”，比如IT成本削减计划，然后让他们在其他岗位上工作一年。英特尔还将其在世界其他地区的一些优秀人才轮换到亚洲进行管理，以鼓励全球和本地的平衡观，以便做出更明智的权衡。
虚拟机在本地需求和公司策略之间不断调解的角色可能会磨损。在一些跨国公司中，VMs通过开发和利用由业务、公司IT和其他vm的联系人组成的非正式网络而蓬勃发展。在网络中迅速找到合适的人的能力似乎增强了他们为全球-地方问题找到解决方案的能力。安德伍德金融公司的各种论坛有助于发展这样的网络，英特尔公司轮换经理的方法也起到了作用。
跨国公司在权衡规模、创新和响应能力时需要考虑一系列复杂的因素，包括:行业、规模、期望的协同水平、技术人才的获取，以及规模、创新和响应能力在商业模式中的作用。表3列出了我们建议首席信息官在决定所需的规模、创新和响应程度时考虑的一些问题。
全球化是首席信息官展示商业领导力的机会。共享服务、coe和vm是cio们越来越多地用来重新捆绑传统IT资源的结构元素，以同时交付规模、响应能力和创新。我们注意到，成功开发这种IT管理能力可以带来显著的竞争优势。
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