ACM通信

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中小企业的知识管理

作者:Ivy Chan, Chee-Kwong Chao
ACM通讯，2008年4月，第51卷第4期，83-88页
10.1145/1330311.1330328
评论

长期以来，知识一直被认为是组织生存和竞争的重要竞争工具。在实践中，许多善于利用和资本化其知识资源的组织都经历了业务成功和绩效改进[4］．尽管中小企业(SMEs)致力于遵循既定的知识管理(KM)指南和成功路径，但往往会遇到不确定性，面临可能失败或未达到KM结果的威胁，而这是鲜为人知和参与的[11］．这项关于知识管理能力的研究旨在填补这一知识缺口，并考虑到中小企业在许多国家发挥的重要经济作用。根据香港政府2007年左右的统计数字，在香港，中小企业代表了98%的商业机构和总就业人数的50%。与大型企业相比，中小型企业在为知识管理目的调整其系统和结构方面甚至可以更加灵活，在沟通、实施和重置成本方面的问题更少[11］．

正如Gold等人提出的[3.]，有效的知识管理主要受两种类型的知识管理能力的影响，即必须部署和利用的基础设施和流程，以维持组织的竞争力。本文报告了调查研究的结果，采用了Gold等人的测量项目[3.)(见表1)．我们的样本来自68家在过去几年推行知识管理措施的中小企业。在这项研究中，我们认为任何雇佣员工少于200人的组织都是中小企业[9］．被调查组织中的关键信息源完成问卷，并汇总组织的概况和背景信息(如组织规模)和受访者(职位)表2．结果表明，仅仅存在知识管理意识或知识管理运作计划并不能保证知识管理项目能够实现自动化并取得预期的成功。组织必须利用文化、技术和结构基础设施的平衡部署，以及获得、结合、应用和创造知识的足够能力。本文稍后将根据具体的个人能力维度研究提供一些具体的建议。

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知识管理的目标

面对激烈的竞争和商业环境的巨大变化，大多数中小企业声称知识管理的承诺吸引了他们，因为知识管理对许多其他机构的生产力和利润都有明显的影响[11］．近一半(49.2%)的受访者表示，其组织推行知识管理的首要目标是管理知识资源及其来源，其次是增加利润(44.4%)，减少重复工作(44.4%)，最后是获得竞争优势(41.3%)。相比之下，控制信息过载、改善业务流程和激励创新受到的关注最少，或者可能被认为是他们的业务议程之外的。

特别是由于有限的人力资本和相对较小的组织规模，大多数受访者描述的知识管理目标在他们的组织仍然是初级或最不鼓舞人心的。例如，一些受访者描述说，他们的组织成员，尤其是那些初级或运营级别的成员，通常对知识管理表现出最低的兴趣，比如分享想法。他们似乎是被动的，更喜欢管理人员或高级管理人员提供关于必须探索的知识、所需的资源或联系人，以及需要讨论的新产品或服务想法的指示。本质上，他们认为知识管理是相对较新的和抽象的;因此，“静观其变”的态度可以将犯错的几率降到最低。

其他受访者称，他们的最高管理层采用“集合”的方法来设定目标，然后将知识管理的责任转移给信息技术部门/同事来跟进。受访者进一步表示，他们的管理层过于专注于开发商业机会，并认为IT部门能够将明确的知识管理愿景转化为相应的知识管理活动和计划。另一方面，IT部门经常强调他们的技术专业化，并声称他们没有时间考虑管理问题(例如什么知识可以被认为是业务生存的核心)。如果没有对知识管理目标的共同讨论，IT部门就无法掌握知识的适当工作定义，而将知识管理视为另一种IT项目，错误地期望系统能够自动化知识管理过程，(例如将员工所知道的所有知识存储到一个巨大的数据库中，从而促进知识共享)。因此，在那些在他们的组织中使用KM系统的受访者中，超过50%的受访者认为他们使用的KM系统(如知识共享和知识库平台)对最终用户没有用处，因为系统功能不完善(难以从大量的文档中搜索有用的信息)和界面不完善(难以找到功能键按钮)。

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基础设施能力

从社会资本的角度来看，我们认为新知识可以通过人、网络、规范的连接和互动来有效开发[3.］．在当前的研究中，基础设施能力的三个具体维度被调查:技术、结构和文化。中小企业的财务资本受到限制，这直接影响到他们的知识管理系统的到位。

48名受访者(70.6%)表示，他们的组织既不拥有也不打算安装任何km相关的技术支持，如企业黄页和群件。一个合理的解释是，他们的高级管理层是技术官僚，但未能认识到技术可以改善业务流程的积极影响。在20名受访者中，50%的受访者表示，文档管理系统和黄页作为KM系统被广泛采用，以方便知识获取和存储。尽管人们意识到信息技术对组织的成功是不可或缺的，但受访者表示他们并不经常在组织中使用现有的知识管理系统。还有人担心，如果在工作过程中引进更多的技术，就有可能出现以技术代替人力的情况。

中小企业相对扁平的所有者-管理者角色和非正式的结构通常被认为有利于促进组织间的亲密沟通。超过一半(61.8%)的受访者表示，他们的组织结构良好且简单，提倡集体行为而不是个人行为，因此鼓励员工之间的人际互动和知识共享。然而，结果显示，一个有争议的奖励制度经常被用来实现公司的目标。与此同时，54%的受访者不愿意分享知识，因为他们感觉不到或感觉不到这样做的好处。他们认为，知识是稀缺的，可以被视为个人资本;因此，除非提供足够的奖励，否则它不应该被分享或交易。此外，一些受访者(44.4%)已经在目前的机构工作了很长一段时间，在目前的职位上工作。他们对自己的角色和工作职责有了很好的理解，并且很满意。然而，他们对知道别人在做什么几乎没有兴趣，因为他们认为他们知道的越多，就会有更多的责任被指定给他们。因此，它阻碍了新知识的创造，因为他们最小化了参与跨职能学习或共享的努力。

有趣的是，研究发现中小企业的文化能力对个体知识发展的影响是矛盾的。Gold等人定义的培养能力[3.指的是“渗透在头脑中的共同和广泛接受的价值观和愿景，以指导工作实践或促进必要的变化。”调查结果显示，大多数受访者(80.5%)对知识管理在提高组织绩效和竞争力方面的重要性持积极看法和感觉，特别是如果知识可以在他们的工作组、团队或部门中使用。然而，也发现这样的知识管理愿景并没有在整个组织中有效地沟通。在实践中，一些管理者基于个人的专业知识和经验来评估绩效时，会受到个人价值观的影响，而不是群体贡献和团队有效性。因此，在68名受访者中，超过80%的人表示他们的员工愿意参加或已经参加过各种在职培训，因为这些培训可以直接提高他们的技能、效率和组织绩效。

值得注意的是，尽管知识管理文化得到了广泛的推广，但超过一半(51.5%)的受访者认为这是一种浮夸的行为，因为高级管理层对知识管理的支持和投入可能不够充分和零星。例如，知识管理愿景一旦建立，就很少被审查;商业成功的基本知识可能不会被纳入。其他一些受访者(38.2%)表示，他们认为知识管理哲学允许犯错作为学习的途径。然而，他们的很多员工发现，失败的案例往往与不称职(或不称职的员工)有关，浪费组织资源，并对他们的绩效评估产生不利影响。因此，它再次确认了我们之前的发现(在关于KM目标的讨论中)，即员工对KM的努力既不积极也不积极。

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过程能力

考虑到组织资源的协同和整合，人们认为知识可以通过获取、转换、应用和保护知识资产的奉献来创造[3.］．大多数受访者表示，各种各样的知识存在于不同的知识库中，并且确实存在于不同的知识库中。然而，他们在获取知识方面遇到了数量、地点、时间和人员方面的问题。事实上，大多数受访者(75%)抱怨信息过量或信息流入没有系统地分类和过滤。超过三分之二的受访者(69%)声称，没有一致或系统的机制来存储从不同员工获取的知识。由于相对非正式的组织结构，大多数(88%)的人表示，他们需要花费大量的时间做额外的工作，而这些工作并没有在他们的工作描述中明确说明。因此，他们几乎没有时间参与知识分享或发现。

在不同可能的知识来源的比较中，近一半(48%)的受访者表示，他们所在组织的员工(尤其是那些新手)主要依靠内部网络(即同行和同事)来学习或获得专业知识，这是信任和可靠的根源。那些长期工作的员工通常被认为是经验丰富和专家。与此相反，他们指出，虽然与供应商或商业伙伴有密切关系，但几乎没有制订从供应商或商业伙伴获得或获取知识的机制或程序。一些中小企业被指定为国际公司知名品牌产品的原始设备制造商，却很少与外界进行联合合作，获取或分享生产和设计知识。

许多成功的知识管理实践表明，一旦有用的知识被识别和获得，组织应该投入精力和激励员工，使其对其他需要或尚未学习的人容易获得和明确。超过70%的受访者表示，他们通常可以交流和讨论机器操作程序等显性知识。但是，在处理销售经验、判断竞争对手的动作或行动等隐性知识时，超过一半(58%)的受访者表示，很难用可理解的形式(类比或框架)表达自己的想法。此外，大多数受访者表示，他们的组织在各自的行业已经超过15年。他们声称，他们的管理层对业务变化很敏感，不会冒险做出改变。因此，组织中的员工同意“普遍接受的知识”，并喜欢寻求“可预测性和可见性”，维持现状或确保他们工作的稳定性。此外，超过50%的人强调“面子”和地位的价值，因此不愿意分享想法和从过去的失败或失望中学习经验。他们也没有清晰的流程来替换过时的知识或整合来自业务伙伴的知识。此外，在将新知识融入日常工作之前，他们对新知识持谨慎和怀疑态度。

一个例外的发现是，尽管如上所述的不妥协的场景，大约19%的受访者报告存在“非正式”的工作团队(小组规模较小)，他们在团队成员之间积极讨论，共享最新的信息或有效的工作流程序。除了知识转换之外，组织成员还需要将知识应用于新的问题，或者将现有知识联系起来，激发对产品或服务的新想法。约71%的受访者表示，他们的管理层将更多的注意力放在了启动知识管理项目上，而在指导员工应用哪些知识或如何应用知识来提高效率或规范战略方向方面，却没有制定适当的计划。如前所述，中小企业的管理风格在一定程度上影响了员工的知识管理倾向。超过50%的受访者表示，他们组织的员工倾向于在他们的专业知识或技能范围内最大化他们的效率。他们的任务是利用现有的知识，并将其应用于类似的问题和挑战。

另一个阻碍广泛使用知识的人为因素是由组织内的专家造成的。超过一半的受访者表示，那些在组织中有经验或被高度重视的专家通常对自己的经验有很强的信念，对新的观点或知识不太开放。他们更喜欢别人，尤其是新员工或他们的学徒以一种死板的方式接受他们的想法和指示。但是，受访者也表示，在激烈的竞争、频繁的商业环境变化、年轻管理层的更替等情况下，知识应用也有可能发生微小的变化。约22%的受访者表示，他们所在的机构在过去一年已在业务流程上作出重大改变(例如精简部门间的协调)。此外，16%的受访者表示，他们的组织通过在现有产品设计和功能中应用知识(如竞争对手的设计作为外部知识源和刺激)的突破来鼓励创新。

为了充分利用知识的价值，管理层不应忽视保护知识的重要性，防止不适当的使用、拥有和分配。与此相关，我们的受访者报告说，他们的管理层在保护知识资本或知识产权方面没有一个全面的思维模式。一般而言，大多数受访者(80%)表示，他们的组织有某种形式的控制，以限制指定方访问明确的组织知识，如产品设计和制造程序。但是，由于员工退休或离职，知识流失的投诉也有很多。大约66%的受访者表示，他们的组织没有关于知识继承的正式和有效的计划，他们没有对离职的关键或重要知识人员举行离职演习。因此，企业向竞争对手转移知识的情况就变得非常普遍，对原有组织造成一定的威胁。此外，大多数受访者表示，他们的管理层没有强烈的意愿密切监督和监测知识是如何在组织内使用或存储的。超过60%的受访者表示，由于管理层对员工缺乏信心和信任，电脑中的信息、文件或资源没有得到很好的保护或安全。例如，在某些情况下，当员工请求他人帮助访问或传输某些文件时，他们会与他人共享自己的密码。

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前方的路

知识通常被认为是一种战略资产，它是有价值的，是竞争对手所无法模仿的，因此是保持竞争优势的关键。因此，发展管理知识的适当能力是很重要的。本研究对知识管理能力的研究表明，中小企业需要投入更多的精力和精力，才能有效地利用知识的价值。认为有效的知识管理需要统一一致的知识管理前提条件。换句话说，我们认为知识管理能力的两类，即作为外部和内部推力的基础设施和过程能力，应该更加平衡和系统地部署(参见数字这里)。中小企业的管理层应该明白，考虑到其组织独特的业务特点和能力，有效的知识管理实践需要大量的时间和努力才能生效。在这里，我们描述了中小企业在进一步改进各种能力维度时应该考虑的具体操作建议。

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基础设施能力

技术．总的来说，技术能力还需要进一步加强。研究发现，大多数中小企业由于资金限制，对km相关技术投资不足。因此，中小型企业应考虑向政府资助计划寻求协助，以进行初步的资讯科技应用。一套简单的知识管理系统，可以接入互联网、电子邮件和数据库管理，可以作为一个低成本的开始。对于那些不受欢迎或未充分利用的IT应用的中小企业，管理层必须重新考虑人员在知识管理系统中的角色-à-vis [4，8］．更多的终端用户计算和协作设计、通信和持续评估可以促进相互理解，并增加对新技术的接受感。

结构。中小型企业规模小，结构简单，容易形成km - m的组织结构，需要用合适的激励方案和奖励制度来补充，以鼓励员工更多地分享知识[6，12］．此外，管理层可以成立指导委员会或邀请有经验的主要演讲者在组织内推广知识管理项目。建议为各个知识管理角色或专业分配明确的职责，以实现有效的评估。此外，管理层应该提供一份关于知识管理进展的透明报告，并公布为所有员工量身定制的知识管理活动的进展和发展，以提高员工参与指定知识管理任务的兴趣。

文化。中小企业普遍具备知识管理意识，以提高企业的竞争力。然而，有必要进一步加强对知识管理愿景和目标的管理支持和监控。管理可以明显地、定期地、广泛地向每个人灌输知识愿景。作为知识管理项目的榜样，管理层可以向员工证明知识管理不仅仅是管理术语，而是一种识别和分享每个人的技能和经验，以培养组织能力的行动过程。此外，管理应该开放各种想法、意见和创新。

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过程能力

收购。对大多数中小企业来说，需要制定指定的计划，以确保有系统地从内部网络以及供应商和业务伙伴那里获取、筛选、分类和存储有用的知识或相关信息。需要为员工提供额外的时间来参与知识分享和发现[2］．管理层和员工可能共同确定知识、技能和能力的工作定义，这些是将自己的业务与竞争对手区分开来的关键。我们认为，一个共同的话语和对知识的一致理解可以很容易地将知识传播给组织内的每一个人。

转换。管理可以发挥促进作用，让每个人都把他们知道的东西转化为其他人可以学习的东西，或者其他人可能必须知道的东西，转化为可理解的形式[6，7］．更多的鼓励应该传达给员工，知识不局限于特定的人群或有经验的员工。可以进行频繁的自由讨论，促进创意，激发不同员工的创新思维。管理层可以利用内部网使员工分享经验，传播来自其他竞争对手的实践的新发现，或合作制定出产品设计或业务发展的新颖观点。

应用程序。员工可能会有更多的机会在不同的场合使用和实验他们的知识。显性奖励，如晋升，隐性激励，如在组织出版物和活动中的认可，可以用来鼓励员工应用他们知道或学习的东西，或结合各种来源来解决新问题和设计新产品或重新配置业务流程[5，7］．管理层也可能尝试采用新的想法来实现现有的工作流程或业务流程，以支持从概念想法到实际行动的更多知识实验。应该注意的是，犯错误是学习过程的一部分，因此，如果一些新想法没有如预期的那样起作用，管理层应该避免惩罚员工。否则，员工就会缺乏创新的动力，并会为了保持业绩和工作的稳定性而保留旧的做法。

保护。管理人员必须注意各个组织层面的知识保护。要有完善的知识继承计划，防止因员工离职造成的知识流失。可以采用离职练习来记录员工的重要知识，然后将其储存在适当的系统中[1，10］．此外，管理层必须制定监管控制或监控系统(如识别员工与外部各方之间的特殊电子邮件通信)，以保护信息或商业秘密不被员工不当使用。此外，可以提供一些有效的奖励制度，以增加员工对组织的忠诚度，从而帮助留住组织内的知识，使知识得到更大程度的开发。

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