ACM通信
缺失的环节:为全球协作团队建立关键的社会关系
全球分布的团队在许多领域变得越来越普遍。然而，管理分散的团队远比管理位于同一地点的团队更具挑战性。近年来，在支持全球分布的协作工作方面取得了一些进展，主要是以信息和通信技术(ICT)的形式出现的。在这方面，研究和实践的重点传统上是适当应用技术和业务机制，例如支持分散的项目小组之间协调活动的工具、方法和协调机制。作为一种补充机制，企业还提倡面对面会议(F2F)，这种会议通过发展远程对手之间的人际关系来促进协作工作。[9，11］．在本文中，我们将重点讨论如何使用F2F会议来促进远程对等方之间的协作。
整个项目团队通常会参加这些正式会议，讨论项目管理和技术问题，以及建立人际关系，并改善远程对等人员之间的协作工作[1］．我们认为，F2F会议虽然非常必要，但在建立和维持远程对手之间的社会联系方面，仍然对全球分布的团队构成了挑战。因此，我们建议在F2F会议前后开展一系列活动，以改善和更新远程对等方之间的社会关系。这些活动被组织为发展社会关系的三个阶段，我们称之为:引入、建立和更新。我们简要总结了来自软件公司SAP和示波器制造商LeCroy的几个项目的证据，并为管理人员提供了实际意义。
社会关系的挑战
全球分布的项目由两个或多个团队组成，他们在不同的地理位置一起工作以完成项目目标。除了地理上的分散，全球分布的团队还面临时区和文化差异，这些差异可能包括但不限于不同的语言、国家传统、价值观和行为规范[1］．为了处理这些差异并确保远程对应方之间的顺利协作运作模式，已向管理人员提供了许多技术和操作机制，包括协作技术(例如包括电子邮件和即时消息的群件技术[2，10，12])和协调机制(例如，通过标准化和文件化的开发方法，以及通过旨在减少场地间协调和沟通需要的工作分工，使项目过程更加明确、有文件化和正式化[4，6])。
到目前为止，为支持全球分布团队的协作工作而提出的解决方案在本质上都是技术性的，很少关注这些环境中涉及的人力和社会方面[3.］．少数关注全球分布项目中的社会方面的研究表明，公司应该促进和举行F2F会议，以加强远程对手之间的人际关系，以提高协作工作[7，8，11］．事实上，在远程对应方之间建立和更新社会联系甚至可能打开额外的渠道，作为技术解决方案的补充，通过这些渠道可以改进协作工作。利用F2F会议来促进全球分布团队中的社会联系，也可以改善全球分布团队的形成，因为成员在这些会议中相互了解，了解团队成员之间的文化差异，讨论并就解决紧张关系的方法达成一致，建立协调工作活动的程序，并开始共同努力，以成功完成项目[5］．
根据过去的研究[1，5]，我们发现在整个项目生命周期中支持远程对应方之间的人际联系是相当具有挑战性的，在整个项目生命周期中创建和更新这种联系对管理人员提出了强烈的挑战。到目前为止，实践和研究的重点一直放在F2F会议上，它为远程对手之间的联系和社交奠定了基础，并作为在远程对手之间创建社会联系的工具。尽管如此，我们认为F2F会议本身可能无法创造条件，从而在远程对等方之间建立和更新人际关系。F2F会议往往只持续几天，这些会议的议程往往围绕必须解决的项目和技术问题，几乎没有留给社交和一对一会议的空间。在表1我们总结了在全球分布的团队成员之间建立社会联系的新挑战。
虽然F2F会议有助于全球分布团队的对等者相互认识，并解决项目和技术问题，但这些会议在很大程度上是零星的、短暂的、有选择性的和正式的，很难支持分散的对等者之间的人际关系的长期建立和更新。在下面的段落中，我们将展示来自SAP和LeCroy的证据，这两家公司的软件开发团队在全球范围内合作开发产品。我们特别关注F2F会议前后的活动，这些活动通过发展社会关系促进了协作工作。
虽然F2F会议有助于全球分布团队的对等者相互认识，并解决项目和技术问题，但这些会议在很大程度上是零星的、短暂的、有选择性的和正式的，很难支持分散的对等者之间的人际关系的长期建立和更新。
SAP的协作工具项目位于三个地点:德国、印度和美国。当项目在2001年9月启动时，来自偏远地区的主要参与者(经理和架构师)和团队成员彼此不认识。在F2F会议之前，活动主要围绕建立远程团队及其成员组成的意识。在三个地点之间安排了视频会议，以相互介绍远程对应方。此外，还组建了全球小型团队，由来自不同偏远地区的技术人员共同致力于一个设计模块。这些迷你团队还需要与其他迷你团队进行沟通，以确保不同模块的顺利集成。每个小团队都指定了一个联系人。联系人是德国的高级技术人员。这些联系人负责向他们的迷你团队提供和交流有关设计和集成过程的信息。由于远程对应人员彼此不认识，在某些情况下，相互熟悉的过程需要几个星期，这种小型小组和联系人的结构对于确保远程小组之间信息的顺利流动至关重要。
组织F2F会议是为了腾出时间在远程对手之间进行一对一的互动，以便他们能够相互了解并熟悉沟通风格。这些活动包括团队建设练习，以及关于沟通风格和个人与团队之间沟通规则的讨论。这些活动有助于建立人际关系，缓解紧张关系，并增进远程对手之间的理解。
在F2F会议之后，活动包括定期和频繁的交流，例如软件经理和开发人员之间的电话会议和视频会议，以及对偏远地点的短期访问。特别是，当新成员加入时，经理们会组织视频会议来介绍新的团队成员。然而，为了确保远程的同行能够保持联系，说同样的“行话”，并感到远程工作很舒服，管理人员至少每三个月去一次远程站点，开发人员每年访问几次远程站点。据报道，这些活动改善了远程同行之间的联系，并增强了整个团队的协作氛围。
LeCroy研究的项目名为Maui，分布在两个地点:瑞士和美国。这些软件团队成员在一起工作了很长时间;因此，在进行这项研究时，团队已经制定了跨距离合作的策略。然而，毛伊项目涉及到切换到微软COM技术，引入了新的挑战，因为LeCroy软件工程师正在使用新技术开发嵌入式软件。因此，LeCroy在开发毛伊岛平台时面临的困境之一是如何联合培训位于不同地点的嵌入式程序员，同时确保过渡不会引发破坏性的通信问题和故障。
f2f前的会议活动包括跨大西洋视频会议，向团队介绍新成员。为了减少语言障碍，日内瓦的软件工程师(他们的母语是法语)被提供英语课程。除了通过视频会议介绍远程对应方外，克服语言障碍也是在远程对应方之间建立直接和有效的沟通渠道的关键因素。视频会议还有助于提高团队成员对根植于文化差异的沟通方式的认识，并提醒他们注意沟通的风格和内容。
这个分布式团队召开了几次F2F会议。一个重要的F2F会议在阿尔卑斯山的一个偏远地点举行，会议将微软COM技术的培训课程与社交活动结合起来，让与会者更好地了解彼此。
第二阶段会议后的活动包括边远地点之间以电话会议、电视会议的形式频繁联系，以及日内瓦和纽约的管理人员每年访问几次。软件工程师的短期访问和临时同居也发生了，因此远程同行可以一起工作和解决设计问题，以及改善人际关系。最后，日常通信中广泛使用的协作技术允许远程对手结合音频和视觉线索，例如，通过同时使用应用程序共享工具和电话进行设计审查。虽然这些活动减少了误解和故障，并改善了设计过程中的协作，但一些团队成员报告说，在F2F会议后强烈的联系感逐渐消失，经常导致远程对手之间的误解和紧张关系。为了克服这种情况，经理们与整个软件开发团队组织了视频会议，随后是参与特定任务的工程师之间的F2F会议。这些活动是在定期短期访问和搬迁之外进行的，目的是重新建立异地对应人员之间的人际关系。
含义:社会关系的生命周期
这里描述的在F2F会议之前、期间和之后的活动提供了SAP和LeCroy通过与人类相关的活动补充协作工具和方法的方式，以确保远程对手之间的社会关系的建立和更新。我们所描述的经验表明，企业受益于将传统的焦点转移到F2F会议上，将其作为建立人际关系的主要工具，包括F2F会议前后的活动。
管理人员在计划和执行远程站点之间的协作工作时，应该考虑社会关系的完整生命周期。社会关系的生命周期包括三个阶段:引入、建立和更新(见数字这里)。每个阶段都代表了全球分布的团队可以参与的一系列活动，从引入阶段到社会关系的建立，最后到更新阶段，在这个阶段中，社会关系在F2F会议后更新。
例如，LeCroy投资于与更新阶段相关的活动。另一方面，SAP主要投资于与引入和构建阶段相关的活动。当一个新项目完成时，大多数公司将倾向于从事与引入阶段相关的活动，以介绍新人。
这项研究对团队发展有什么启示?根据过去的研究，我们观察到全球分布团队的发展面临着由地理和文化差异引起的独特挑战，因此需要管理层的干预，以支持团队从“形成，通过风暴和规范到执行”的及时发展[5］．此外，从社会关系的角度来看，我们发现全球分布的团队必须不时地“重新规范”，这主要是因为新成员的加入改变了分散团队中人际关系的动态。此外，由于人际关系的减弱，甚至在项目的后期阶段也出现了分歧和沟通不畅。出于这个原因，我们建议管理者考虑“重新规范”分散的团队，并通过联系活动来更新社会关系，例如在团队发展的早期阶段和社会关系可能消退并影响协作工作的后期阶段进行短期访问或F2F会议。
要根据这里提到的模型采取行动，管理人员可以在个人、团队和组织级别考虑各种活动(参见表2)．每个层次的活动有助于整个组织的社会互动的发展。例如，当社会关系正在建立时，在入门阶段提供的语言课程可能有助于一对一的互动，当关系恢复时，这些课程也将支持直接交流。
在引入具体活动之前，管理者应该确定分散的团队目前所处的阶段。例如，与更新阶段的团队相比，引入阶段的团队需要不同类型的活动来支持社会关系的建立。此外，随着项目的进展和远程对等者相互了解并建立协作模式，更新这些社会关系可能只需要在项目中提供的活动的子集表2．在这方面，所提供的活动表2并不是建立和更新社会关系的方法，而是管理者在试图加强团队成员之间的社会关系时可以选择的一组可能性。每个团队都由独特的个体组成，他们与他人的联系方式各不相同，因此需要一系列不同的活动来支持这些社会关系的更新。管理者的责任是感知、分析和应用最适当、最及时的活动，以确保社会关系得到更新，协作工作得到改进。5］．
最后，人际关系的更新和加强可能受益于根据他们共同的过去经验以及他们的一套技能和专门知识来配置项目团队。通过这些考虑，企业可能会减少与社会关系初始发展相关的成本，并更多地专注于旨在更新人际关系的活动。
参考文献
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9.Maznevski, M.L.和Chudoba, K.M.跨越时空:全球虚拟团队动态和有效性。组织科学11， 5(2000)， 473492。
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