ACM通信

软件产品线工程

软件产品线的产品管理:一个无法解决的问题?

作者:Andreas Helferich, Klaus Schmid, Georg Herzwurm
ACM通讯，2006年12月，第49卷第12期，66-67页
10.1145/1183236.1183268
评论

本文的目的是引起人们对一个尚未充分研究的领域的注意:软件产品线(SPLs)的产品管理。许多开发标准化软件产品的公司都采用了产品管理作为协调研究和开发、市场营销、销售和软件开发的功能。尽管该职能协调所有这些领域，但它在传统上主要是一个营销职能，经常被组织为营销部门的一部分。这对于“普通”软件产品来说可能已经足够了，但在我们将在这里讨论的SPL上下文中就不够了。

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产品管理(软件)

许多开发软件的公司并不为一个客户开发定制的应用程序，而是为一个相对匿名的市场开发一个或多个软件产品。这导致需要与“经典开发项目”所需的过程本质上不同的过程。在不同的过程中，最不同的是需求工程(不是一个客户或公司提供公司的需求，而是潜在的数千个未知的客户)，发布管理，以及市场营销和销售。为了应对这种环境下所需的过程，许多成功的软件公司(包括微软，参见[4)都采用了产品管理的功能。产品管理人员必须协调公司内的许多不同职能，经常扮演经纪人的角色。3.］．软件产品管理最重要的任务包括产品的定位，企业战略和每种产品的策略的调整，市场营销工具的位置、价格、促销和产品的管理，以及与客户、支持、研究和开发的沟通。7］．由于这个范围，产品管理通常被视为一种营销功能。

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SPLs产品管理的陷阱

SPL的产品管理包括前面提到的所有任务，但是从产品线的技术观点(通用技术平台)和产品线的市场观点(针对相似市场的产品，不一定是技术相关的)之间的相互作用来看[5］．更具体地说，通用的体系结构和资产使SPLs的产品管理不同且更加复杂:传统的(面向市场的)产品管理观点没有考虑软件是如何生产的。只要产品是在单系统基础上开发的，这是可以接受的。但是因为产品在生产线中是相互关联的，所以必须包含技术角度。因此，SPLs的产品管理不应该主要是营销功能，而必须平等地、同时对待技术投入和市场投入。

如果充分考虑到这种相互关系，这可以有力地利用产品管理;否则，它可能会威胁到整个产品线的成功。如果市场上产品线的信息作为一个整体没有充分地流向工程部门，那么产品平台将不能最佳地利用再利用的潜力。另一方面，如果有关技术机会的信息没有充分地传达给市场营销人员，就可能错过主要的产品机会。这包括当分销渠道和产品相关的服务产品没有针对不同客户群体的不同需求进行定制时错失的机会。施密德[9]更详细地讨论了客户的效用和生产者的效用之间的反馈(即通过重用降低成本和缩短上市时间)。

目前关于SPL工程的文献也没有提供任何解决方案:市场营销/产品管理的文献侧重于优化收益，而产品线工程的文献侧重于通过重用降低成本。在产品线中包含哪些产品的问题或多或少被认为是来自市场营销的投入。例如,在软件产品线:实践和模式［2]，市场分析实践和“构建什么”模式处理市场分析、范围确定和相关活动，但没有提供跨两个视角优化产品组合的方法。PuLSE，尤指PuLSE- eco [8]在“产品组合范围确定和产品线映射”步骤中提供了更详细的信息，但此方法明确地依赖于给定的产品组合。开发系统的方法来可靠地连接市场和技术前景仍然是一个需要大量未来工作的领域。

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解决方案

目前还没有一个方法论上完善的SPLs产品管理方案。这样的解决方案应该同时优化SPL的收入和成本。在营销科学中，已经提出了基于线性规划的方法，但由于在软件开发中收入预测和成本估计通常都不是很准确，所以这是否有助于SPLs还有待观察。目前，我们认为综合管理和技术决策的基于场景的方法更有希望。

进一步有用的输入来自这里提到的SPL工程方法，结合软件产品管理文献，例如[3.， SPLs创新管理文献(如[1])，以及改进技术人员和市场人员之间沟通的方法(包括在[6])。

在营销和工程部门之间建立有效的整合和沟通对大多数组织来说都是一个挑战，因为它需要改变现有的工作程序，并可能导致文化的冲突:那些营销人员和工程师。

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