ACM通信
协同技术的全球应用
无边界组织的神话
21世纪初，许多企业面临的一个关键问题是全球化。企业越来越多地应对全球竞争、全球市场和全球协调等多方面的挑战。面对这样的挑战，许多公司正在转向协作技术，以实现新的组织形式，以克服阻碍全球扩张的空间和时间错位的双重暴政。在这种情况下，无边界组织的概念已变得流行起来[1，而协作技术通常被视为可以克服这些障碍的手段。例子包括使用因特网和内部网、电子文档交换和企业资源规划(ERP)软件。
本文试图消除无边界组织的神话，并反对组织变化的技术确定性方法。当然，有必要通过拆除结构使边界更具渗透性，但我们认为有必要形成和改革边界启用全球化。本文是本着以协调的(尽管不一定是预先计划的)方式扩展全球范围的精神编写的。它是关于实验、学习和灵活性，以及协作技术在这种环境中的适当作用。
我们提供了两个案例:第一个案例涉及一家大型国际银行，该银行错误地认为，引入协作技术将导致组织边界的瓦解，从而导致其未能在全球范围内形成一个共同阵线。相反，倡议导致了创造电子围栏．第二个案例展示了实验、学习的证据，以及对跨边界协作的管理和促进的关注。
案例1:Ebank
Ebank是一家在全球70多个国家设有分支机构的大型银行。它通过收购独立的地方银行实现了增长。虽然该银行标榜自己为“全球银行”，但被收购的每家银行继续相对独立地运营，提供独特的服务，使用不同的程序。1996年，Ebank失去了一个重要的全球客户账户，因为它无法在多个国家提供共同服务。Ebank高管设想的解决方案是实现企业内部网。战略意图是促进各国和各部门之间的信息和知识交流，认为这将导致采用最佳做法，从而促进程序和服务的一体化。
不幸的是，每个国家的每个部门都独立开发和实现了自己独特的内部网，经常犯同样的错误(例如，没有让用户参与决定内容)。实际的结果是用电子围栏加强了现有的组织内部边界，而不是刺激更多的合作。具有讽刺意味的是，内部网技术加剧了而不是减少了全球碎片化的问题。此外，即使是独立的内部网也只是用作基本数据的存储库(例如，存储公司总线时间表)。
认识到这些问题后，来自全球主要网站的银行和IT部门的代表聚集在一起，参加了一个为期两天的研讨会，重点讨论如何协调这些错综复杂的独立内部网。不幸的是，银行代表声称他们“太忙了”，不能停留超过第一天。第二天，由于只剩下IT代表，工作的重点是技术解决方案，而不是第一天出现的实质性组织和业务问题。他们的结论是企业门户网站是解决方案，允许个人在无数独立的内部网站点中导航。在这次研讨会的10天内，又有6到7个企业门户在不同的国家被开发出来，每个门户都有不同的功能和程序!
换句话说，Ebank的内部网并没有促进全球分布的组织之间更紧密的合作。尽管实施了内部网，但国家和部门之间的界限即使没有加强，也基本保持不变。
案例2:化学
化学化工是一家跨国化工公司，服务于102个不同的国家，销售1000种不同的化学产品。在这家大公司内部进行知识共享的重要性早就得到了认可。传统的方法是利用全球各地的专家进行故障排除和通过邮政服务提供信息和交流最佳做法，这种方法是缓慢和低效的。受其受人尊敬的董事长的愿景启发，Echem决定设计并实现一个基于内部网技术的全球论坛(TechForum)。在这个全球论坛中，有行业目录，但所有员工都可以访问其他所有人，因为这个想法是为了促进在chem的全球社区中共享知识。最初，人们对这个系统的反应是积极的，但文化和语言的差异很快就出现了。一些员工发现用英语作为交流媒介特别困难。管理部门为此设立了四个独立的区域论坛，每个论坛内部结构相似，但语言不同，服务于特定的地理区域。换句话说，他们在系统中创建了独立的区域子论坛或边界。
然而，这种区域化导致了更多的困难。例如，每个行业的解决方案往往在不同的区域论坛中重复，导致大量重叠和可能不同的解释。随着讨论的继续，在一个全球组织中解决行业多样性的重要性变得越来越明显。因此，管理层决定再次重组论坛，这一次将成为一系列基于全球行业的论坛。每一个设计都是为了提供进入不同行业的机会，而不考虑地理位置。因此，例如，在南美从事皮革行业的员工可以在皮革论坛中询问所需的特定信息，而不必在四个区域论坛中进行询问。
化学化工的内部网是一个促进全球组织知识共享的工具。这是通过创建内部网促进者的角色来实现的。这些促进者是某一领域的专家，负责确保所产生的知识是准确的，查询得到及时处理。当一个请求没有得到答复时，一个协调人将处理它，确定潜在的专家，并鼓励他们对该问题作出回应。具有相关行业经验的专家可以自愿担任部门负责人，帮助回答任何要求，并准备每周总结，将生成的知识以文本文件的形式存储在适当的行业图书馆中。
这两个案例强化了一个教训，即协同技术不能单凭一己之力促进全球传播。
虽然Echem的内部网比Ebank产生了更多的知识共享，但这只是在有意创建内部网边界之后才实现的。最初将每个人与其他每个人联系起来的全球论坛并不有效，即使提供了专家的协助。不同在线社区(先是区域性的，然后是行业论坛)的形成和改革与最初的无边界组织理念相矛盾。
教训和实际意义
虽然可以从这些案例中吸取许多教训，但我们主要关注两个。首先，这些案例强化了一个教训，即协同技术不能单凭一己之力促进全球覆盖。我们还了解到组织变革的非技术确定性方法的重要性。在Ebank中，单纯依靠合作技术来鼓励边界渗透以支持全球知识共享显然是无效的，并导致了现有边界的强化。这并不奇怪。正如我们以前多次看到的，技术可能是实现带来业务利益的变化的必要条件，但不是充分条件。早在20世纪50年代，那些开发社会技术方法的人就认识到需要将技术和社会结合起来。4］．最近，MIT90s框架将文化问题(结构、管理过程和个人/角色)作为战略-技术关系的中介[3.］．文化和社会变革应伴随并补充技术变革，以实现持续和有效的组织变革。这些文化问题在Ebank被忽略了。认为通过实施协作技术可以建立全球社区的设想是不现实的。
Echem并没有那么天真，它使用了专家辅助技术，以促进知识共享和边界渗透。虽然许多公司引入了内部网以鼓励全球知识共享，但很少有公司通过专家协助来加强这一举措。公司需要认识到，知识共享和边界渗透是典型的人类行为，尽管协同技术日益促进了这种行为。
第二个教训与边界形成的必要性有关。组织不应短视地着手废除所有组织内部的边界，这一点已为对无边界组织的更成熟的处理所认识到[1］．至少在全球范围内，知识共享不仅取决于打破边界，还取决于创造边界。边界是人类的建筑，实际上是有用的。公司需要确定有意义的社区，在那里知识共享将与参与者相关。认同和实践社区的重要性[2从这两个案例中可以明显看出。在Ebank中，这些社区是在没有任何管理尝试的情况下出现的，而在Echem中，它们经过一系列迭代演变为以行业为重点的论坛。然而，我们不应期望任何特定的论坛安排是最终的解决办法。一个组织在未来面临不同的突发事件时，很可能会出现不同的边界创建基础。我们需要一个不断试验、学习和适应的过程。这对技术也有影响。虽然内部网可以灵活使用，但其他协同技术，如ERP系统，具有固有的刚性，因此可能会对边界改革造成障碍。
参考文献
1.阿申卡斯，R，乌尔里希，D，吉克，T，科尔，S。无边界组织:打破组织结构的枷锁．乔西·巴斯，旧金山，加州(1998年)。
2.布朗，J.S.和杜吉德，P.组织知识。加州管理学修订版， 3(1998年春季)，90106。
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