ACM通信
野外研究:在工业中开展研究工作
如何在学术界做研究是很确定的。你得到资助来资助你的团队，吸引学生，发表论文，培养博士。这取决于你问的人以及他们有多愤世嫉俗，他们的目标是影响领域、教育学生和个人扩张的某种组合。
工业领域的研究还不太成熟。如何组织还不清楚。其目的甚至没有被很好地理解。组建研究小组背后的商业策略，有时似乎不过是“内裤侏儒”计划的一个变体。第一阶段:招聘博士。阶段2:?阶段3:利润!
一般来说，行业中的研究人员应该产生一些长期创新的组合，提高技术和产品的复杂性，而不是简单和明显的解决方案，并帮助吸引有才华和热情的开发人员。
以搜索为例，如果没有了解最新工作的研究人员，公司将很难建立数以千计的分类器来搜索查询意图、文档含义和垃圾信息的微妙之处，所有这些都是高质量搜索体验所需要的。信息检索是一个受益于过去长期工作的领域，研究人员往往是了解历史和如何站在巨人的肩膀上的人。
即便如此，业内仍有许多人认为研究人员是公司难以负担的昂贵奢侈品。部分原因是传统上常见的组织结构是拥有一个独立的研究实验室，对那些感觉自己被锁在外面的人来说，这有时看起来像是一座镀金的象牙塔。
独立的研究实验室是传统的结构，但这是一个有问题的结构，不仅因为公司其他部门对团队的看法，还因为研究人员可能远离公司的产品，几乎没有能力产生影响。许多公司似乎都在尝试用其他方式将研究人员组织进公司。
例如，谷歌以将许多研究人员集成到产品组中并在产品组之间进行转换而闻名，与不同的开发团队并肩工作。在一个特定的项目中，研究人员可能会专注于需要特定算法的深奥知识的问题部分，但他们会接触并研究产品中的许多问题。当这个群体聚集在一起时，每个人分享知识，然后人们转移到另一个群体，再次分享。此外，这些短暂的团队让人们互相认识，形成有价值的同伴网络。当一个棘手的研究问题后来出现了，附近没有人知道如何解决它，在公司里找到能解决它的人就变得容易得多。
许多其他公司，包括微软、Facebook和Twitter，都保持独立的研究机构，但努力让研究人员与产品团队密切合作。在这些公司，创新研究的动力往往来自产品本身的问题，而由于缺乏大数据和规模，这个问题在学术界通常并不明显。
在行业中，什么样的组织结构最有效取决于我们的目标。从立竿见影的效果来看，将研究人员整合到产品组中可以提供很多价值;他们正在直接解决今天的难题。但是，一两年后可能出现的问题怎么办?还有那些长期的突破，全新的产品，以及人们从未想过的新技术?
我个人的观点主要倾向于将研究人员整合到项目中，就像谷歌所做的那样，但也给研究人员20%的时间(所有开发人员都应该得到)，并偶尔将20%时间的项目变成一个完整的项目(同样，所有开发人员都应该得到，但考虑到研究的本质是投机赌博，对于研究人员来说，被认为有影响力的门槛可能不同)。这在即时影响、做新颖的研究和在灵感来临时利用长期机会之间取得了平衡。
你怎么看?公司应该如何组织研究人员?为什么?
评论
杰里米·皮肯斯
我的第一反应是20%的时间(我更喜欢40%，但即使在实际的阈值上存在分歧，同样的原则也在起作用)是一个很好的方法。
但我经常从很多朋友那里听到——再次用你谷歌的例子——如果你真的想用那20%的时间，你就必须工作120%的时间来完成它。
因此，就像要把贝尔实验室(传统象牙塔)式的研究推广到公司的其他部门是很困难的一样，要避免产品压力和第三季度截止日期占用20%的时间也是很困难的。
也许这就是为什么我支持40%甚至50%的时间。因为当你的产品经理反对你，要求你花更多的时间，因为你需要在周二之前发货，从你那里拿走40-50%就更难了。你最终可能会得到那20%作为妥协。
基因Golovchinsky
研究作为一种过程、一种职业和一种思维方式，与产品制造截然不同。把这两项工作靠得太近，或者期望人们同时擅长这两项工作，可能并不总是最理想的。在FXPAL博客上看到Research作为产品。
丹尼尔顿克朗
与其担心研究人员分配给产品团队的时间比例，我认为更重要的是将研究和产品组织的目标保持一致。
当我在之前的工作中领导一个研究小组时，在开始任何项目之前，我都会问产品经理这样一个问题:如果我们解决了这个问题，你会在意多少?
如果答案不是很热情，那么我就知道我的团队投资这个项目是在进行真正的赌博。一个积极的答案至少降低了可行性、执行的风险，以及产品管理层在我们有解决方案时改变主意的可能性。最后一个是大型项目的严重风险——这导致我们偏爱迭代交付的项目，我们可以向产品管理层演示。
每个组织都有自己的方式。但我喜欢把研究和产品放在同一个团队里。如果研究人员和开发人员能紧密合作就更好了——模糊两种角色之间的区别。
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