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博士磨炼:从下面领导
本文解决了计算和相关领域的年轻专业人员所面临的最重要的问题之一:当一个初级员工处于公司的底层时，他们如何实现自己的创造性计划呢?
大多数关于领导力的文章都建议身居要职的人——工业领域的企业经理和学术界的研究教授——如何领导他人以上他们的下属。相比之下，这篇文章是为另一边的人准备的:初级工程师、计算机程序员、设计师、技术人员、博士后和(最低级别的)博士生主要从下面．
乍一看，这篇文章的前提是荒谬的:一个没有权力的人怎么可能领导?我指的不是传统意义上的管理人员的领导力。从下而下领导意味着负责自己的职业兴趣，而不仅仅是迎合上级的兴趣。从下而下领导的下属会更享受他们的工作，也许有一天会成为所在领域的领导者;那些不把命运完全交给上级的人。
本文是根据我在2006年至2012年攻读计算机科学博士学位期间的亲身经历写成的。到目前为止，我在攻读博士学位期间学到的最重要的一课是如何从下面领导(正如我在网上的书《博士的磨)．虽然我描述的是学术研究中下属和上级之间的权力关系——分别是博士生和教授——但这些观察结果适用于任何工作，如设计、工程和研究，在这些工作中下属有一定程度的创作自由。
开始的假设
如果你是我的目标受众，那么很有可能:
- 因为你是一名初级员工，没有老板的支持，你不可能实施创造性的举措。你不能一个人去做。
- 你的老板可能不是一个世界级的良师益友，总是关心你的最大利益。他们有太多其他的事情要考虑。
- 另外，你的老板也没有你思想开放。一般来说，年纪大的人更墨守成规，不太容易接受新想法，尤其是年轻下属提出的新想法。
这种进退两难的局面
这三个假设构成了雄心勃勃的年轻职场人士面临的主要困境:他们的老板声称，来自下级的创造性想法是有价值的，但当他们试图推进自己的想法时，他们很快就会被拒绝，而是被告知只需执行老板的想法。
这种令人沮丧的场景到处都在发生:无论是博士生提出他们的研究愿景，还是初级工程师提出一个完全不同的解决问题的方法，老板都不愿意接受经验较少的人的建议。领导者希望相信，他们鼓励了下属的创造力，但很少有人能实现这一理想。这种保守主义是可以理解的:毕竟，为什么任何明智的领导者会拿自己的声誉冒险，去相信一个低级下属未经证实的想法呢?
我的许多同龄人——聪明能干的年轻专业人士——在工作的头几个月里就把握住了这个困境，然后放弃了在工作中发挥创造性主动性的希望。相反，他们只是艰难地前进，接受老板交给他们的默认值。
主要从下面
你不能指望老板马上支持你的创意。找一个不同的老板或工作可能会有帮助，但你仍然会面临阻力，因为无论你去哪里，你都是下级。很少有人能在没有老板的情况下谋生。那么你能做什么呢?下面是一个实用的三阶段方法，可以帮助你从权力阶层的底层领导自己的主动性:
第一阶段:发现你的老板喜欢什么，并围绕他们的兴趣提出想法。
第二阶段:当你的项目取得进展时，与老板保持良好的关系。
第三阶段让你的老板和其他领导把你的想法和成就卖给有影响力的人。
第一阶段:发现你的老板喜欢什么
自上而下领导的第一步是停止思考你喜欢的想法开始发现你的老板和其他领导喜欢什么．从基本的实地侦察开始，而不是在脑子里胡思乱想。
例如，在学术研究的世界中，发现教授喜欢什么最简单的方法是阅读他们的论文、社论、拨款提案和其他任何他们允许你阅读的文件。此外，参加他们的研究讲座，观察他们的个人举止和对观众问题的反应。通过这样做，你将了解他们的研究内容，更重要的是，他们的主观偏见和怪癖:什么领域的研究让他们感兴趣?他们尊敬这个领域的哪些人?他们在学术上的主要竞争对手是谁?这些竞争的原因是什么?
一旦你明白了你的老板喜欢哪些想法、方法和哲学，就开始思考哪一部分能让你感到兴奋。如果你足够幸运，那么你的老板和你的利益之间会有很大的交集，但很可能不是这样。很有可能，你真正想做的事情并不在老板的核心兴趣范围内。然而，你别无选择，只能更加开放。你老板的品味比你的更固定，所以你越能使自己的兴趣更接近他们，就越容易推进你的想法。一般来说，你越年轻，职位越低，你就越需要适应环境。
为什么围绕老板的喜好来制定你的项目想法如此重要?像教授、经理和高级工程师这样的领导者有很多他们热衷的想法，但却没有时间和资源去实现，因为他们的大部分时间都花在了会议和其他管理职责上。如果下属热心地提出实施他们某个想法的变体，他们会很高兴。如果你能胜任这个角色，那么你的老板会很乐意帮助你提供建议、指导和建立政治关系。但如果你提出的想法是他们不感兴趣的——或者更糟，是反对的——那么他们很可能会驳回你的想法，命令你去做他们更喜欢的事情。
但这不正是你老板想要的吗?不，这里有一个关键的区别:既然你首先确定了老板的兴趣，你就可以主动构建自己的项目想法，使其符合老板的思维模式。你可能最终只执行了最初想法的一小部分，并做出了一些妥协，但这总比被彻底拒绝要好。通过采用这种务实的方法，你是在带头制定你自己的项目，而不是跟随你的老板交给你的。
一个有效的策略是让你的老板认为你在努力他们的想法，事实上，你在推进你自己的议程，只是碰巧与他们的偏好有关。作为下属，你需要做足够的说服工作，这样你的老板才会乐意支持你的项目;但如果你做得过头了，他们就会认为这个项目的想法完全是他们的，并把你当成一个人子例程执行他们的指令。(当然，有经验的老板也可以柔术/《盗梦空间》你喜欢做什么他们的项目，同时让你相信这些想法最初是你的。)
在进行推销时，关键的战术元素是将你的想法与老板以前的工作联系起来，比如他们写过的软件，他们做过的科学实验，他们支持的商业交易，他们支持的学术哲学，或者他们特别怀念的年轻时的成就。使用他们思想流派的恰当语言和术语，强化他们的喜好，避免他们的厌恶，通过吸引他们的专业知识和权威感来建立真正的融洽关系。这是充分利用到目前为止你收集到的关于你老板的所有侦察的时候了。
一旦你获得了许可，真正的刷任务就开始了……
第二阶段:每周保持积极的关系
当你继续你的项目时，与你的老板保持积极的关系，这样他们就会很高兴让你继续工作，而不是命令你做其他的事情。因为你的老板超级忙，他们只能分配一小部分注意力来管理你。员工(如博士生)通常每周与他们的老板(如教授)见面一次，时间不超过一个小时。因此，这个阶段的主要策略是让你的老板把积极的情绪与这些简短的互动联系起来．
为了说明一周又一周保持积极氛围的好处，想象一位教授带着两个博士生:爱丽丝和鲍勃。爱丽丝以乐观而现实的口吻参加每周例会，总结她在过去一周所做的尝试，诚实地描述哪些是有效的，哪些是无效的，为下一周提出行动计划，然后礼貌地请求反馈。相比之下，鲍勃每次参加会议时都带着愤世嫉俗和沮丧的口气，把上周的失败归咎于同事，抱怨周围的人如何不公平地对待他。
教授每周最期待见到哪位学生?教授更愿意让谁继续他们的计划行动?教授更愿意帮助谁呢?
好好想想你是更像爱丽丝还是鲍勃。你的老板是期待还是害怕每周和你见面?当你的邮件进入他们的收件箱时，他们会微笑或叹息吗?当他们和同事谈论你的时候，他们说的是正面的还是负面的?管理你是乐趣还是负担?
“但我的老板不应该是我职业生涯中的导师吗?”不，你的老板不是你的个人职业顾问。在我攻读博士学位期间，与我共事的教授们都是因为他们在计算机科学研究和基金筹集方面表现出色，而不是因为他们是极具同理心的导师。有些人后来成为了伟大的顾问，有些人则不是那么好。不管怎样，假设你的老板的管理风格是不变的——作为下属，你有责任从下面适应和领导。
从战术上讲，在每周的会议上都带着口头进度报告和下周的大致计划，你是在让你的老板做出回应，而不是发号施令。因为他们的脑子里满是其他与工作相关的负担，只要你说的话看起来合理，他们就会点头同意。此外，因为你从一开始就围绕你的担忧展开了对话，你的老板的评论可能会更有针对性、更有帮助。
你的会议期间,仔细听当你的老板说话时。他们不可避免地会提出意见、建议和建议。因为他们有很多其他的担忧，他们可能会忘记前一周告诉你的话，反复重复自己的话，甚至自相矛盾。如果他们不记得你项目的细节，不要生气。相反，你应该专注于他们不断重复的观点——这才是他们觉得有趣和兴奋的地方。通过积极倾听，你可以每周都对老板的情绪和工作重点进行侦察，然后做出相应的调整。
如果你需要指导，让你的老板帮助你变得容易和值得，然后在事后表现出真诚的感激。你的态度决定了你请求的结果:例如，教授更愿意帮助像爱丽丝这样乐观、自立的学生，而不是像鲍勃这样需要帮助、爱发牢骚的学生。
每次会议结束后，试着执行你老板的至少一个建议。当你参加下周的会议时，向你的老板展示你是如何接受这个建议的，以及它对你的项目有什么好处。例如，如果你正在构建一个软件工具，演示他们建议的新功能;如果你正在进行一个实验，向他们展示改进后的图表或数据表;如果你做的是产品设计，可以根据他们的想法制作草图或原型。
通过不断地采纳老板的建议，你每周都会让他们因为看到下属执行他们的想法而感到满足。实际上，您正在驱动您的项目的方向，并通过选择性地选择您无论如何都同意的建议来引导它。只要你的老板对你采纳的少数建议感到满意，他们就不会记住你忽略的所有建议(同样，因为他们非常忙)。
但如果你老板的所有建议都很糟糕怎么办?拒绝他们所说的一切可能会破坏你们的关系。相反，选择一个最不糟糕，也容易执行的建议，尝试它来安抚你的老板，同时推动你的项目朝着自己的方向发展。既然你在工作中处于底层，你就不可避免地需要“浪费”时间去执行老板那些不太好的想法，只是为了让他们高兴;我认识的所有博士生都曾在某种程度上迁就导师的糟糕建议。但这是为追求你自己的创举支付的一小笔税。
如果你的老板对你目前的方向感到满意，他们不会想让你出轨:他们的自尊与你项目的成功紧密相连，因为他们的想法会通过你的努力而转化为现实。更好的是，他们可能还会保护你免受无聊的任务，而把这些任务分配给更被动的下属。因此，如果你一周又一周地从下面领导，并在这个过程中做出一些讨好老板的调整，你的项目势头将越来越难以停止。
第三阶段:让领导为你推销
如果你有幸以初级员工的身份领导自己的项目，那么你现在面临着更大的挑战:与拥有更多政治资本的领导领导的项目竞争。
在任何职业环境中，只有少数创造性的努力得到认可并存活下来;其余的人都黯然失色。创新项目的默认状态是死亡——越创新，越死亡。在学术研究中，几个不同的小组研究同一个问题，但只有一个小组得到了认可，发表了顶级论文，被引用，并获得了持续的资助;在创业中，只有一个产品最终主导了一个领域，其他竞争的初创公司都破产了;在一个大的组织中，如果你的项目对上级没有吸引力，它就会被取消，你会被重新分配到不那么有吸引力的任务。
尤其对年轻的科学家和工程师来说，令人不安的现实是，光有技术优势是不够的;成功地把你的项目“卖”给那些有权力的人，对项目的持续生存同样重要，有时甚至更重要。即使你不喜欢“推销术”，也不可否认它对保持项目活力的重要性。
你更有经验的竞争对手可能会“卖得比你好”，所以你需要从你的老板和其他更强大的盟友那里获得所有的帮助。再说一次，你不能单枪匹马。如果你在第一阶段和第二阶段都做得很好，那么你的老板应该已经是你工作中最热情的倡导者了，因为他们觉得通过你的努力，他们的想法正在实现。
不管你老板的支持程度如何，如果你能得到你所在领域其他有影响力的人的支持，你的项目就更有可能存活下来。同样的调查也适用于这里——发现这些人的兴趣所在，然后展示你的项目如何符合他们的思维模式。关键的心理机制是，年长、更有经验的人真心希望相信他们在推广新鲜、年轻的想法;但在内心深处，他们对那些在他们精神舒适区内的想法感到安全。因此，你需要让领导感到满意，让他们看起来思想开放，而实际上，你要迎合他们的核心偏好。
此外，如果你能让一位领导同意你的项目，那么向其他领导提及这一事实，他们也更有可能支持你的项目(这种现象被称为社会证明营销人员和政客已经掌握了这一点)。然而，首先要做仔细的调查——如果你向某人提到他们的竞争对手支持你的项目，那么你的计划可能会适得其反。
当我还是一个博士生的时候，对我来说，推销我的项目最有效的方法是让受人尊敬的教授们对我的项目感到足够兴奋，并代表我进行宣传。他们权威的言论比一个无名学生的言论更有分量。为什么这种支持很重要?因为即使在科学和工程等被认为是客观的领域，很多人的主观性决定了什么是“合法的研究”，什么是值得资助的，什么是值得发表的，什么是不值得写成博士论文的。
我的导师指导我如何在论文中构思论点，以及如何避免可能冒犯学术批评者的失礼行为。他们最终提供了所需的社会证据，让我的院系相信我做了足够多的“合法研究”，可以毕业。当然，整个过程始于真正的技术优势——这些教授比我聪明得多，所以我不能用廉价的噱头或在会议上随意闲聊来愚弄他们。我首先要把工作做好，但如果没有领域领导的支持，我的项目永远不会得到更广泛的认可。
在关闭……
贯穿于所有三个阶段——项目启动、维护和宣传——的一个特征是同理心．作为一名初级同事，如果不深入了解上级的偏好、价值观和动机，就很难领导自己的创造性行动。少数胆大妄为的特立独行者会在机构之外获得成功(他们不可避免地会写博客和书介绍他们的技巧)，但这些人是例外，而不是常态。我们其他人在工作中追求创造力时，别无选择，只能保持敏锐和坚持。
最后，对于从下而下的领导，没有万能的神奇药方。本文中的观点是一些通用的指导方针，必须根据您独特的个性和环境进行调整。
评论
匿名
谢谢菲利普，对这个博士生非常有帮助和中肯!
通过Jason Hong的关于从教师的角度看博士目标的帖子(//www.eqigeno.com/blogs/blog-cacm/157012-phds-from-the-facultys-perspective/)，我认为很有趣的是，他强调博士学生“知道什么时候该反击”，并为自己的观点辩护。
我意识到这个观点考虑到了学术界的“现实政治”，教职员工非常忙碌等等。但可以说，知道什么时候在适当的时候“反击”，难道不是你的顾问真正尊重你的技能和品质吗?并被视为对学术事业发展有用的技能，这也是关于思想的竞争和合作。
干杯,帕特里克。
匿名
我喜欢这篇文章，真的……但不知怎么的，推销一个想法的概念，就是不和谐。
我了解创新，进入一个全新的领域是一个雷区，我真的不会建议所有人的博士去从事这个领域，永远不会。所以最好的办法是接受PI的想法，并与之合作。
就连我也是看了Jason Hong的文章才来到这里的，他的文章提出了一个合理的观点，那就是让一个研究生顺其自然，学会不要和那些无法反抗的人在一起。但我真诚地感到，对这种情况的共情理解不仅仅是博士的工作，甚至是他们的PI的工作。
卖东西的需求，只是建立了一个线性的人链，他们会把责任(或者在这个例子中是研究)向前传递。如果PI没有给出关于原因的反馈，他们只是在推动一个特定的想法(很可能是因为它很容易获得资金)，你就很难说服自己应该在哪个光谱上处理研究问题本身，是冷峻而残酷的，还是在一定程度上允许意外发现(罕见，但有可能)?我读博是为了在做研究时获得乐趣，更重要的是学习如何处理问题。学习推销你的解决方案并不有趣。
融资是一场残酷的竞赛，所以我理解某些有机会获得资金的领域可能会采用这种方法。这种建议是否适用于，比方说，实验室经费不是主要问题的数学博士?
问候,
阿
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